作为产品经理，有几条“捷径”可以帮助我们结构化思想。 这篇文章介绍了13件宝道具。 当然，这些模型并不适用于所有的需求场景，但了解它们有助于组织思路，避免遗漏我们的核心需求。 快来看看吧。
作为产品经理，有几条“捷径”可以帮助我们结构化思想。 当然，这些模型并不是所谓的万能钥匙，也不是所有的需求场景都适用，但了解它们有助于组织思路，避免遗漏核心需求。 看看这13件宝具吧。
一、最小可行性产品( MVP、Minimum Viable Product ) )。
硅谷流行的创新方式精益创业( LeanStartup )倡导者Eric Reis认为，MVP这一框架强调的是最简单形式的产品，正好满足目标用户的核心需求。 由于侧重于核心需求，该模式在开发新产品时非常有用。
通过该模型，团队可以快速构建简单、综合的解决方案，为后续迭代和小步骤奠定基础。 对团队来说，在这个基本框架内，他们可以不断收集用户反馈，验证假设，不断打磨自己的产品。
MVP模型
二、产品设计：路易斯回合( CIRCLES Method by Lewis Lin ) ) ) )。
这种方法最初是由前微软产品总监、谷歌产品经理LEWIS C.LIN在他的畅销书《Decode and Conquer》中提出的。
路易斯圆是基于上述MVP法讲述故事的概念，我认为是完全可以应对任何产品设计的模型。 再简单一点，我们也可以把这当成矫正模式。 在设计原型图时，可以对照该模型看到产品中存在的问题。 在矫正过程中，我们可以按以下流程进行。
路易斯日元
把问题弄清楚。 首先不要匆忙地设计产品，而是明确我们要做什么。 在这里可以问几个问题。 例如，为什么需要这个设计？ 给谁设计？ 为什么需要呢？ 确认目标用户。 每个人的需求都不一样，所以必须找到最符合产品需求的人们。 罗列用户的需求。 同一组用户可能会有很多需求重叠，但这里需要详细列举需求的共同点。 确定需求的优先顺序。 为了达成“小巧玲珑”的产品目标，舍弃不重要的需求吧。 罗列解决方案。 可以考虑几种不同的解决方案，然后最后筛选出最经济有效的东西。 权衡和评价。 所有的需求和解决方案放在一起，找出最具创新性、客观存在和可量化的需求。 总结优势。 最后回头看，这些东西足以说服用户吗？ 当然，在每个具体环节，我们都可以辅以“5W1H法”帮助我们思考：
那是什么( What )给谁用) Who )为什么需要) Why )什么时候用) When )在哪里用) Where )怎么用) How )。
三、北极星指标( North Star Framework )这一指标也被称为最重要的指标。 创业顾问肖恩埃利斯( Sean Ellis )将该指标形容为“最能捕捉产品核心价值的指标”。 当然，除了最重要的其需求外，北极星指标还可以增加一系列有助于推动这一指标的其他内容，包括深度、广度、流动性和效率。
一句话，我们团队每天的工作都影响着这些重要指标。
北极星指标
四、五e框架“五e”框架在用户体验过程中应用广泛，描述了用户与产品交互的五个关键阶段。
第一个阶段是“吸引”，在这个阶段考虑用户自发进入我们产品的契机。 第二阶段是“Enter”，用户对我们的产品有了基本的了解后，就可以考虑如何使用我们的服务。 第三阶段是“参与”( Engage )，它包含用户在产品中的各种行为，包括与谁交互、在哪里使用、何时使用等。 第四个阶段是“Exit”，即用户暂时关闭了产品。 第五阶段是“扩展”( Extend )，用户以前离开过我们的平台，但仍然与我们保持联系，希望将产品分享给更多的人。 在每个阶段，作为产品经理，可以发现不同的问题。 这些问题，也许正是未来发挥力量的突破口。
5E帧
五.待完成工作( JTBD，Job To Be Done ) JTBD模型是近年来硅谷公司在产品开发中经常实践的方法论，该模型侧重于挖掘用户，也涉及用户心理内容。 与上述其他模型不同，该模型的目的不是优化现有流程，而是通过跟踪用户期望来创造新产品。
洞察用户的期待不是一件容易的事情。 因此，产品经理需要更深入地了解用户。 该模型有助于产品经理在消费阶段了解用户的思维过程，提高用户的紧迫性。
简而言之，JTBD包括三个部分。
功能目标，也就是用户在这里要实现什么； 个人的情感需求，即用户在情感中希望达到的愿景社会情感需求，即用户在人界与他们交流的满足。 以上三点也可以继续细致地分割，例如通过时间(过去)现在(未来)或者逻辑顺序( 5W1H )等方法仔细地打磨每一个需求。 这样，产品经理就可以更好地理解用户的思考过程。
预计完成列表
六、讲故事讲故事是传递信息最原始的方式。 其实每次做产品计划，我们都在和自己谈里面的生意。 不要小看“讲故事”这个部分。 那是有效沟通的基础。 当然，讲故事需要一定的技术。
故事最基本的结构是情境/问题(精品与竞品) ——需求)矛盾与痛点) ——解决方案。
当然，这也是产品经理主要负责的三个部分。 如果在谈论产品时能遵循这个结构，听者就很容易带入我们描述的环境中。
但是，请注意，故事侧重于“怎么做”，而不是“什么”。 可以认为不是审美对象，而是“动词”、测量工具。
故事的基本形式是下一步。
确定对象，就是说首先要弄清楚这个故事是关于谁的吗？ 从需求出发，逐渐进入问题、痛点、挑战，从正向思考到逆向思考，以开始为结束，首先搜索和选择结束，考虑如何实现你的目标？ 找到解决方案，找到好点子在接受或应用层面做文章进行本质思考：结束故事模式，这与目标有何关系
七、盈利模式： DIGS这种模式似乎为讲故事提供了方法，强调创造更高的“杠杆”。 根据这个模型，产品经理们也许可以找到更结构化、更有效地洞察用户行为的方法。
该模式强调以下几点。
越是把情况戏剧化，满足极端情况的需求，就越有价值给出替代方案，方案越多，你做的事情就越有条理，越能总结你的项目。
八、SOAR定律SOAR定律是一种常用的讲亮点的方法，用它也能装点产品的故事。 一般在对媒体的采访和发布会上很容易使用。 SOAR定律主要关注以下几点：
1 .情景( Situation )在此Part中，最好用几句话带出时间、地点、人物，让观众沉浸在你设置的情景中。 想什么样的细节最能打动人？ 观众关心什么？ 想想你的观众现在在这里的情况。 其实，观众之所以听你说话，是因为他们需要解决问题的模板。 所以，他们会想象如果你遇到过和他们类似的问题，你知道该怎么解决。 例如，可以说：
“2023年，我们的产品实际上没有发布。 主要原因是没有充分满足市场需求，战略上也过于僵化，后期调整成本过高，远不及预期。 ”
2 .目标( Objective )这个Part，你的目标是什么？ 遇到了什么困难？ 讲故事总要有转折。 这也可以为后期产品如何发力埋下伏笔。 例如，可以说：
“在大公司，推动产品的反复更新并不容易，产品经理们往往做着同质化的事情，同质往往意味着失败。 为了让我们设计的产品成功上线，作为产品总监我需要说服我的上司。 您还需要了解更灵活的功能和各种市场指标，例如指导产品设计所需的——。 ”
3 .动作(动作)在产品设计中做得怎么样？ 为了弄清楚你的产品，把得到这个结果的过程写成故事来讲是非常重要的。 访谈可以详细说明实现这一目标所需的门槛和技能，让观众了解产品过去的一系列变化，并详细说明在中途克服一些障碍所需的资源。 例如，可以说：
“在此阶段，我采用了数据分析师进行了详细的市场研究，以确保我找到了过去五年中最准确的市场指标。 之后，我想用五种不同的工具，看看哪些软件能为我们提供所需的灵活性。 我带着一系列的调查说服了我的上司，训练了团队，并把工作做得很好。 ”
4 .结果( Result )关于面试，可以参考简历的结果进行扩展。 在此，您可以研究此结果对公司、团队成员等的影响。
“球队对新的挑战感到兴奋，但我的新市场指标是正确的。 我们产品的利润最终是当时其他产品的8倍。 我指导了这项工作，但不能取得所有的功绩。 我的副总裁为我制定了计划，我的团队完美地完成了任务。 我真的为我们的成果感到自豪。 ”
九、波特五力对于产品经理来说是一个简单有力的工具。 描绘了在不同的行业中，决定该行业竞争规模和程度的五种力量。 波特描述的内容有助于产品经理快速了解产品的竞争力，并从战略上确定潜在的盈利能力。 有了它的帮助，产品计划会更清晰。
波特五力
新加入者的威胁。 你地位的产品可能会受到这个行业新生力量的影响。 当然，新生力量是否容易进入这个行业取决于这个行业的壁垒有多高。 如果你的产品很容易就被它们影响，你就要考虑自己的核心竞争力。 替代者的威胁。 大多数产品都有自己的替代竞争对手，有时这个竞争对手也不是这个行业的。 例如，对某些SNS来说，它们的替代品可能是视频类软件。 毕竟，两者的目标都是剥夺用户的时间。 届时，你必须考虑竞争对手能在多大程度上替代你的产品。 供应商谈判的程度。 对下游产品来说，供应商可以通过降低提高资源的价格或降低资源的价值来影响产品的表现。 如果被供应商牢牢掌握，产品本身的发言权就会很低。 购买者的议价能力。 这要看你的产品是买方市场还是卖方市场，看你的用户是否想给你降价很容易。 同行业的竞争对手：这个行业的竞争对手有哪些，他们的实力如何，毕竟他们也是这个产品生态的创造者。 作为产品经理，您可以决定考上面所述的每个“力量”如何影响产品以及大致的发展方向。 通过这种方法可以快速评估产品在市场中的地位，然后更好地决定未来的战略。
十、RICE定律RICE定律是评估各项或产品需求的四个主要因素的首字母缩写。 触达( Reach )、影响力( Impact )、自信度)和努力( Effort )。
触达( r ) :首先，我们需要估算在预定时间内辐射给多少人。 影响力( I ) :你的项目或产品能撬动多少杠杆，达到数倍的效果(如投入产出比1:5 )。 自信度( c )你对项目或产品有多自信？ 努力程度( e )估算一下制作这个项目或产品时，团队全体成员会花多长时间，包括产品经理、设计和研发投资。 评估上述几点后，请用这个公式计算一下。 ((触摸*影响力*自信度) /努力度=？
最后得到的这个数值是你的产品或项目的最终得分。
RICE定律
十一.根本原因分析( Root Cause Analysis )根本原因分析法( RCA )是一种解决问题的方法，强调回归本质看问题，找到最终的根本原因，而不是只解决表面问题。
RCA法本质上是一种纠偏方法，最终目标是避免将来再次发生同样的问题。 虽然听起来很简单，但实践起来有几个门槛。 而且，这种方法在我们面临问题时需要反复使用。
首先，我们问：
不是听了一两句就结束了，而是要继续反省，继续追究为什么会发生这样的事，直到找到真正的原因为止。
一开始你可能没有掌握这个方法的诀窍，但只有在问题出现的时候才能考虑。 渐渐地，这个方法变成了自动化的思维模式，即使没有发生问题，“可能会发生什么样的问题？ ”等，可以防止问题的发生。 “为什么会发生这个风险？ ”
习惯性的不断追究有助于最大限度地防范风险，毕竟RCA法的最终目标是持续改善。
十二、TRIZ理论TRIZ理论又称“发明问题解决理论”，该理论适用于创新团队。 该理论最初由俄罗斯海军专利审查人员Genrich Altshuller设计，“TRIZ”是创造性问题解决理论的俄语缩写。
在审查了数以千计的专利之后，Altshuller发现了普通发明和真正划时代的发明的巨大区别。 之后，他把自己对划时代发明的学习，写成了一本的40部关于发明原则的书。 这本书也可以用来指导大多数学科的发展。 简而言之，该理论的主要思想如下。
无论你的产品是简单还是复杂，其核心技术都是按照客观规律逐步发展的，即拥有客观演化规律和模型的技术发展的理想状态是用尽可能少的资源实现尽可能多的功能。在更迭的道路上遇到的各种问题和矛盾推动了产品和技术的演化过程此外，Altshuller还总结了细分、调解、反馈、自助等创新原则。 其中的一些原则，如细分、反馈等，都是后来的产品经理拿来解决市场问题的。
TRIZ理论的许多原则可以用于解决重大的技术和设计冲突，帮助产品回到最初的愿景。
TRIZ理论
十三、双钻石模型( Double Diamond ) 2004年，双钻石模型由设计委员会推出为设计流程模型，随后逐渐发展成为创新的设计框架，体现了以用户为中心的设计理念。
该模型主要由研究( research )和设计)两部分组成。 顾名思义，研究就是为了正确的事情而进行研究； 设计就是做正确的设计。
这两个部分分别包括以下四个阶段：
根据通过与用户直接交流发现用户痛点的洞察需求，定义想要解决的问题； 提供并持续改进可行的解决方案，跨部门团队合作开发潜在解决方案。 双钻石模型
十四、以上总结起来，是产品经理最常用的13种模式。 这些模型足以说明产品经理的角色越来越多样化。 其实对于有产品经理梦想的人来说，应该在日常生活中开始练习这些模式。 一开始不用那么复杂，从自己的日常工作开始就可以了。 例如记账和吃饭等。 然后，在使用中对拉杆进行优化。
要知道，一旦下定决心，就有无限的可能性创造，成为产品经理就是这种可能性
译者：灼热，来源：神译局。 神译局是36氪旗下的翻译团队，关注科技、商业、职场、生活等领域，重点介绍海外的新技术、新观点、新风向。
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