作者：尤金卫分享自：作者博客残阳孙子兵法有云：知己知彼，百战不殆；不知道自己是谁，就有赢有输。不知道自己是谁，每一场战斗都会有危险。
我是亚马逊的第一个战略规划分析师，这是我在亚马逊的第一份工作。与战略会计相对应，后者记录过去，而前者着眼于未来。我们做各个时间区间的前瞻性分析，从常规的月度预测、年度预测，到融资、公司战略的五年甚至十年预测。最难预测的数据之一是产品渗透率。亚马逊已经上市，但这并不意味着战略规划可以懈怠。杰夫贝索斯公开表示：“短期来看，股市是一台投票机，公司股价会有波动，但长期来看，它是一台称重机，最终会体现公司的真实价值。”你的工作是尽可能多地了解未来会发生什么。每个上市公司的财务总监都会告诉你，他们在工作中非常重视前瞻性指引。由于信息不对称，负责你的公司的机构分析师很大程度上根据季度收益电话调整他们帮助客户做出的投资预测和布局。不仅仅是预测错误会影响股价，如果预测错误，就意味着你对业务的走向毫无概念，从长远来看，这无疑是更具毁灭性的。我很快发现，我们对几个月、几个季度甚至一年的预测都是非常正确的，甚至是准确的。我们最困惑的是更长期的预测。每一个成功的商业模式都会经历著名的S曲线，大多数公司及其投资者都专注于寻找那个增长引爆点。但同样重要，却没有得到足够重视和研究的，恰恰是S曲线后期不那么令人愉快的拐点，也就是增长开始放缓的时间。亚马逊的一大优势是，我们很容易预测我们可接触市场的规模。从全球图书市场总规模的统计可以算出：根据经验，如果拿下全球图书市场10%的份额，能实现多少营收？甚至更乐观，更可预测，但总是倾向于保守的财务。我一加入亚马逊，就致力于和一群MBA一起做各种商业计划，包括音乐、视频、软件、杂志、国际商务。我开始认为，从长远来看，我们能够实现的总规模是零售渠道所有部分的总和。但是，产品渗透率还是一头雾水。在我们的分析模型中，产品采用的一个重要前提是曝光。因为如果一个人从来没有听说过亚马逊，他就不可能成为我们的客户。而这些曝光或触达渠道已经非常成熟：来自其他联盟网站(我们称之为合作伙伴)，来自门户网站(AOL、Excite、Yahoo等。)，还有口碑。(注意这是邮件时代之后，社交网络时代之前，所以口碑营销的效率远不如现在。)当然，用户对我们的知晓率是可以通过各种成熟的市场调研手段获得的。在这一点上，问题仍然存在：对于那些已经知道亚马逊的人来说，如何预测他们是否会购买？为什么有的成功转化为购买用户，有的没有？对于很多初创企业，甚至更大的科技公司来说，何时能到达S曲线上由盛转衰的增长拐点，是一个未解之谜。我觉得早一点发现线索是完全可能的。这具有早期发现和早期解决的优点。我们在产品-市场匹配上投入了太多的注意力，但是当公司发展到一定阶段，我们应该花更多的时间去关注和解决产品-市场不匹配的问题。在我看来，战略规划最重要的是找到并消除我所说的无形天花板。所谓隐形天花板，就是按照公司现有的路径，我们必然会遇到的增长瓶颈。这个概念对公司很多人来说都很重要：无论是我前面提到的CEO、产品部门还是会计部门。
亚马逊的隐形天花板
对亚马逊来说幸运的是，我们很早就发现了最重要的天花板之一。在那之后，亚马逊多年的持续增长，就是因为我们发现了这一点，以及足够早的解决方案。如果当时没有调整战略，我们的增长早就停滞了，这很大程度上取决于一个单一的因素。
我们试图通过两条途径找到并消灭这个敌人。对于已经进行过购买的用户，我们会在用户下单一段时间后，在购物车流程结束时弹出弹出框，问一个问题，你为什么没有更频繁的从亚马逊买东西？对于那些没有在我们平台买过东西的用户，我们会请第三方公司做市场调研，也会问他们，为什么不去亚马逊买东西？这两条路径在同一点上惊人地一致。我甚至不需要回忆当时的结论，因为我觉得这个因素在今天的电子商务和相关业务中还是很重要的。就是运费。人们讨厌支付运费。这听起来没什么新鲜的，甚至是不言自明的。但在我看来，真正深刻理解这一点，对亚马逊在实现后多年的持续增长贡献巨大。人们已经不是单纯的讨厌付运费了，这种讨厌其实已经到了非理性的程度。我们知道这一点，因为我们解决这个问题的第一个办法是在购物车和结账时告诉用户，即使加上运费，仍然比在当地实体书店买书便宜。因为那个时候，大部分亚马逊用户都不用交销售税。我们说便宜，甚至还没算用户去书店的成本，汽车的折旧成本，他们的时间成本等等。人们对这种理性的分析并不买账。一般来说，人们不善于评估自己的时间价值。可能是因为对大多数人来说，花时间和赚钱是分开的。我们大部分时间都没有得到即时的反馈。富人的时间回报的反馈更快更直接，所以他们倾向于更好地珍惜自己的时间。这也解释了为什么我认识的大部分超级富豪在致富后，第一件事就是雇佣司机或者开始乘坐私人飞机。对于大多数普通人来说，他们时间的机会成本是无法实时衡量的。你无法想象，作为一个产品人，找到那一个需要克服的障碍，是多么的释然。这适用于任何想解决问题的人。就像有些减肥方法承诺只要戒掉糖或者碳水化合物就能减肥一样，这往往让人感觉很好，并不是因为真的瘦了。一半以上的快感来自于让你觉得你能用简单的方法解决一个复杂的问题。为了解决人们讨厌支付运费的问题，亚马逊努力了很多年。首先，我们给出了一个节省运费的方案：购买超过25美元的合格商品，可以获得免运费，亚马逊的大部分商品都包含在内。这种方案的问题也很明显，那就是用户会减少自己在亚马逊上购物的频率，在下次下单前省下足够的免运费。在某些特定情况下，让用户少消费你的产品或服务的策略，从长远来看可能是有益的，但亚马逊显然不是其中之一。然后，我们想出了亚马逊Prime方案，也就是卖会员，会员期间免运费。很明显，运输实物肯定是有成本的。所以Prime政策会对销量和平均客单价产生多大的影响，对Prime的财务模式判断会有巨大的差异。幸运的是，Jeff决定跳过测试，直接执行它。科技公司把成长放在第一位，长期解决商业变现的问题并不少见。但这种模式在社交网络中比单位经济模式更清晰的零售业务更容易被接受。卖的越多，亏的越多。这种商业模式当然不可持续。人们总是把这和亚马逊的商业模式混为一谈，怀疑一直持续到现在。对此我们很无奈。事实证明，你可以通过Prime这样的会员机制让人家预付运费，人家很乐意进行后续交易。的确，在一些订单和一些用户上，我们没有赚到钱，但是在全网，需求曲线的巨大提升是惊人的，整个游戏规则被改写。而且，就像杰夫一直说的，从长远来看，你总是可以通过调整一些细节来获利。
例如，对于真正又大又重的东西，你可以要求额外收取一点费用，或者干脆将其从Prime的免费送货范围中删除。现在亚马逊的一些产品标注为“附加产品”，用户需要和足够多的其他产品一起购买才能免运费，这样就可以一起发货，而不是单独发货。当我们在早期没有建立一个完美的回报跟踪系统时，Jeff使用了同样的“以后修复”策略。在亚马逊早期，就有这样一个时间窗口。那时候，如果你把一箱书退给我们，我们就不能轻易判断你是不是在亚马逊买的那箱书。因此，我们选择无条件地信任你。然后，一个女顾客利用我们的漏洞，把一箱又一箱的书退了回来。鉴于我们当时有限的软件资源，Jeff说我们就直接跳过它，以后再解决这个漏洞。那段时间真的很痛苦，以至于我们的客服人员自发在内部分享了这位女士的名字，以便在我们的软件和退货机制完善之前，能够注意到这位女士的退货申请。这类似于每个显示器上的“小心该客户”的提示。这位女士，无论你在哪里，你都享受着我们的专属礼遇，因为你在利用我们的漏洞上表现出了极致的企业家精神！总理制度有很高的壁垒。从经济和物流的角度来看，其他零售商模仿起来并不容易。如前所述，交付实物，必须有运输成本。所以像Postmates这种做配送业务的创业公司的单位经济模式极具挑战性，人们对运费的厌恶简直如履薄冰。有可能等到自动驾驶或者无人机技术成熟，这样运送实物的成本大大降低，这种模式更容易运行。此外，很少有顾客能从亚马逊以外的其他零售商那里买到足够的东西，让Prime这样的预付运费物有所值。即使他们这样做，基于亚马逊的规模效应和对库存配送的深刻了解，我们的配送环节经济模型将是最好的。本质上，我们做对了一件事：在电商业务远未达到天花板的时候，提前发现并解决了天花板这个核心问题。
所谓看不见的天花板就是看不见。
然而，对于许多公司来说，一个明显的问题是，当他们想要开始全新的业务和服务时，他们很难找到自己的天花板。因为他们的业务不像亚马逊那样有清晰可追溯的指标，比如从全球图书市场的总规模，就可以计算出他们的可达规模。以社交网络为例，脸书，推特，Instagram，Snapchat，他们的天花板会在哪里？一些限制增长的因素相对容易找到。比如一些具有部分工具属性的即时通讯软件和类似的社交网络，在很多情况下都受到地理位置的限制。这些应用都是基于真实世界的社交图，大部分都是地理聚合的，所以很多国家/地区都会出现赢者通吃的情况，比如韩国的Kakao或者台湾省的Line。还会有地域和政策因素的叠加。比如微信，在中国所有竞争对手中占主导地位。其他约束要微妙得多。这需要更多的产品洞察力，甚至是直觉，就像有些人说的，在到达天花板之前感知核心约束。对于员工和投资人来说，真正的挑战在于找到自己的PMF，也就是产品-市场匹配实现后，要深刻理解产品-市场的不匹配。没有内部数据和研究，仅凭公开信息和我自己的产品直觉，很难分析出一个公司的潜在天花板。但是我们可以用这个思路快速分析一些行业巨头，看看他们触顶时的核心因素是什么。当然，这些公司已经很大了，他们可能有很多天花板。在这里，我只关注宏观层面上最关键的一个。你也可以用这个思路来分析初创企业，但需要注意的是，最初采取的实现产品-市场匹配的策略和已经找到天花板并试图突破的策略可能是有区别的。
推特
先说Twitter。其现状与其理想相差甚远。从这个角度来说，它可能是众多科技公司中最令人沮丧的存在。Twitter的用户增长长期停滞，可以说已经全面逼近天花板。在季度收益电话会议上，管理层根本不知道这种情况是否会改变、何时改变以及如何改变。总的来说，他们对未来的趋势一无所知，也无能为力。Twitter的一个流行观点是，新用户可以很快拥有高级用户或老用户的体验，这将有助于他们成为活跃用户。这种策略被认为适用于大多数社交网络。那些增长强劲的社交网络大多都达到了一定的关键指数，从而释放了它们的PMF，实现了产品与市场的匹配。例如，当你在脸书上有30个朋友时，你将被锁定为忠实的脸书用户。对于Twitter来说，这个关键指标就是你关注的账号数量。当你关注了足够多的账号，就能产生符合你口味的信息流。这种符合条件的模式匹配理论，也就是输出，在硅谷比在其他任何地方都有更好的市场。这样的故事在所有员工中广泛流传，在董事会中，在其他富有的科技精英聚集的地方，所以当企业达到增长的天花板时，有人会提到这样的解决方案也就不足为奇了。这个思路有点杰弗里摩尔“跨越鸿沟”的意思，也就是说，从种子用户拓展到主流用户，就是说服更多的用户使用和种子用户一样的产品或服务。但是在Twitter的情况下，我认为这个理论并不适用。基于目前的产品形态，我认为不会有什么有意义的用户增长，基于此的产品调整也不会带来新的增长。他们越晚意识到这一点，他们陷入恶性循环的时间就越长。有时候，PMF，也就是适合早期用户的产品-市场匹配，只适合早期用户，无法推向更广泛的主流人群，因为其他人不想要，也不需要这个产品。在这种情况下，释放增长的关键策略应该是细分用户，为不同的用户创造不同的产品。把一个企业错当成另一个企业是非常致命的，因为到达市场的策略完全不同。这种错误的共同症状是，你根本看不到自己事业的天花板。这是因为你对自己业务的产品-市场不匹配的本质原因没有正确深刻的认识。我相信Twitter的核心体验已经覆盖了世界上大多数喜欢它的人。我们来看看Twitter产品的核心属性。(我把Twitter产品和Twitter服务这两个概念分开，Twitter服务是指传递公共消息的工具属性。)Twitter大量基于文本，以前是140个字符以内，现在是280个字符以内。按照算法顺序在垂直滚动信息流中显示你关注的账户发布的推文。在本研究中，我们将算法顺序默认为时间。Twitter粉丝大多是严重依赖信息的人。对他们来说，产品-市场匹配的核心，和当前其他科技产品一样，是让用户上瘾。因为文字很短，如果用户觉得这一条很无聊，他们可以扫一眼，然后很容易地滚动到下一条。以几乎随机的顺序找到你感兴趣的推文是一种经过验证的体验，可以有效地刺激多巴胺。鼠标通过敲击操纵杆获得食物，强大的Twitter用户通过在手机屏幕上上下拉动滚动条获得美味的文字食物。对于严重依赖信息的人来说，文字相比照片、视频或音乐有着无可比拟的速度优势。快速浏览文本获取信息可以给他们带来极佳的用户体验，而且速度可控，这一点不同于其他固定速度的媒体(尤其是视频媒体，对于严重依赖信息的人来说，他们讨厌视频，因为他们无法快速扫描获取信息)。随着时间的推移，通过Twitter上所有用户的互动，这个循环不断收紧和加速。
粉丝的喜欢、转发和其他形式的反馈会鼓励用户写更多可以获得正面反馈的推文。一条理想的推文，那些可以获得巨大正面反馈的推文，一般具有以下属性：
短小精悍。类似于《幸运饼干》中的谚语，字符限制鼓励这种文本风格；语言很神奇。可以是不同的想法，也可以只是看似新奇的新瓶装旧酒；给你的忠实粉丝高度肯定，直接给读者打鸡血；攻击你粉丝不喜欢的人，和上一条一样；名人的推文，尤其是那些有很多粉丝但不在推特上谋生的人，比如克莉茜泰根或坎耶韦斯特；最好是说一些大多数人认为自己知道或者能说的事情；当然，对于Twitter上不同的群体，理想推文的属性是不同的。黑推特不同于理性推特，后者也不同于NBA团体风格。重点是各组的惯性循环也越来越差。问题是，对于那些不是Twitter用户的人来说，上述所有让早期用户满意的理想属性，对他们来说都是无法理解和提不起兴趣的。很多人对Twitter的重文本属性并不买账。事实上，大多数人都持这种观点。Twitter的推荐算法之一就是在热点发布现有重度用户觉得有趣的内容，这往往会让新用户很困惑：为什么要追这些内容？为什么这些对话如此难以理解？(实际上，即使对于推特爱好者来说，了解每一个热点也是一个挑战。)为什么人们需要做出这样的努力来分析推文的背景？认为用户总是和你有同样的感受是非常有害的。因为做产品的人一开始可能就是目标用户之一，最初创造产品的灵感来源于自己的直觉。但是，如果你想开发一个需要细分用户的产品，那么继续采用早期用户偏好的特点，会把你引向完全错误的方向，然后公司会在完全不知情的情况下迅速撞上天花板。事实上，“弥合差距”的概念是有前提条件的。如果裂缝和缺口一样大，那么同样的产品是跨不过去的。相反，在差距的另一边，是一个完全不同的世界，有着完全不同的人和需求。我是一个重度Twitter用户，最近我收到了一条祝贺我在Twitter上11周年的推文。但是我家里的其他人，从我的父母到兄弟姐妹到女朋友，包括我的侄子和侄女，都尝试并放弃了Twitter。因为Twitter满足不了他们任何一个人的任何深层需求。对此我并不感到惊讶。在我看来，Twitter的死忠用户是记者、技术人员和知识分子，他们只是严重依赖信息的人群之一。对他们来说，打开Twitter就像戴上了脑波强化器(Cerebro)，与全世界成千上万的大脑相连，仿佛大脑皮层延伸到全世界，凌驾于全世界数百万的大脑之上。
嘘，保持安静，我在看推特。对于这部分人来说，使用Twitter已经融入了他们的生活和工作，他们被Twitter加速，仿佛骑着自行车收集信息，交流情报。Twitter最擅长的是可以提供一种近乎实时的知识分享的感觉，满足一些类似SoulCycle或者Peloton的需求。对于人来说，交流感也能带来获得感。如果我的直觉是对的，那么所有围绕Twitter细节的迭代都不会对提高用户增长有任何作用。这种产品迭代确实能提升当前用户体验，增加活跃度，但并不涉及产品的核心属性。所以无论怎么迭代，对于那些已经放弃Twitter的用户来说，还是不太适合。他们曾经试图进入Twitter的世界，然后立刻找到了一群科技极客，一群喝着La Croix谈论比特币和冥想的疯子。好消息是，Twitter服务，即一种单向跟踪模式的公共消息协议，可以成为许多其他可能具有吸引力的产品的基础。找到正确的轨道可以防止你在错误的策略上浪费时间。不幸的是，基于协议创造新产品的最重要方式之一是第三方开发者计划，而第三方开发者在Twitter上早已像继母的孩子一样不受欢迎。不知何故，Twitter自己的内部产品开发慢得令人难以置信。基于Twitter完善的公共信息传递协议和数据集，一个动态的第三方开发者程序本可以大大提高开发效率。【但也请注意，我非常赞同一些科技公司限制别人调用API接口做一个克隆产品的做法。公司没有义务开放接口让别人在此基础上做出有竞争力的产品。大多数人可能不记得亚马逊的第一个网站服务是授权合作伙伴，以便他们可以建立网站和销售商品。有人利用这个机制做了一堆克隆亚马逊的网站，所以亚马逊的网络服务只能换成其他形式，逐渐演变成现在的样子。另外，我想知道Twitter关闭第三方人员开发权是否意在聚集和享用所有的广告资源和价值。其实这些问题都可以通过调整第三方开发方案来解决。第三方开发者有两个选择：一个选择是为每条推文插入一个官方Twitter广告。这样一来，Twitter就有可能支持像Tweetbot这样的第三方开发的Twitter客户端，他们的广告客户和Twitter自己的广告客户之间也可能存在竞争。也许一些第三方会开发比Twitter本身体验更好的客户端，但这有利于增加Twitter的广告总量。第二种选择是为每条推文支付固定费用。这将迫使开发商想出一些变现的方法来平衡成本。但至少这个选项应该存在。毫无疑问，一定有有事业心的开发者能想到好的实现场景，比如商业调研。简而言之，Twitter产品已经到了天花板，但是基于协议的开发平台还是有潜力的。
阅后即焚（一个照片分享软件)
Snapchat是接近增长天花板的另一个例子。但不像Twitter，我觉得它的天花板不是产品的核心属性，而是用户的代际划分。把界面改得更简单更友好可能会有一点帮助，但影响不大。事实上，Snapchat刚推向市场时，正是交互界面的复杂性和不透明性让它迅速流行起来，不管是有意还是无意。Snapchat的出现恰逢父母涌入脸书，而脸书在当时已经存在了相当长的一段时间。那些早期的年轻用户已经厌倦了互联网上大量的社交内容的痕迹，其中一些内容需要彻底删除，以防止父母看到。Snapchat应运而生，其完美的服务在于，不仅会在短时间内默认删除内容，产品界面本身也会让闯入的家长感到不解和无所适从。其实我觉得对于很多产品来说，看似凌乱的复活节彩蛋般的界面比简洁优雅易用的界面更有优势。从长远来看，这简直就是UI设计的巅峰。(这个改天再详细说。)之前写过一篇把自拍当第二语言的文章。这种现象的根源在于，对于这一代伴随着前后摄像头的智能手机长大的年轻人来说，他们最高效的沟通方式不再是键盘，而是摄像头。但这个理论对那些老年用户完全不适用，他们的第一选择是不自拍。所以Snapchat把摄像头作为默认界面是一个非常大胆的选择。因为这样的设计，老年人永远不会选择Snapchat作为他们首选的聊天工具。无论Snapchat如何移动和排列其他按钮窗格，都无济于事。更重要的是，我觉得每一代人都需要自己的领地，可以在短时间内低成本的获得和离开自己的影子。这适用于虚拟世界和现实世界。观察老年用户使用Snapchat的习惯，你会发现他们更喜欢使用Stories功能。年轻用户更倾向于点对点发送照片。(当然，我知道我收到的点对点消息可能是群发的，但是产品设计隐藏了这种群发的行为，仍然让我有一对一的感觉。从Snapchat的例子中不难发现，同样的产品，可以用不同的功能满足不同的用户群体。当然，这必然会牺牲一部分用户体验。从更深的层面来说，我认为一个人生活中对即时信息的需求会随着年龄的增长而变化。青春，尤其是青春期，是即时信息价值最高的时候。随着年龄的增长，时间开始变慢，人们开始怀旧。这个时候，永久内容的价值，尤其是那些记录美好旧时光的内容，正在慢慢上升。另一个关键点是，随着人们年龄的增长，他们越来越习惯于管理自己的公众形象，这减少了他们对即时性的需求。简而言之，我想表达的是，把界面改成简单友好并不会有助于打破Snapchat的增长天花板。界面的深层原因和增长天花板背后的核心因素是不同的。对Snapchat来说，好消息是我认为脸书也无法吸引年轻人。即使脸书复制了Snapchat的所有功能，也没用。当然，坏消息是，同样，Snapchat也吸引不了那些老年用户。于是，我们有了一个有趣的问题：Snapchat用户在变老后还会继续使用Snapchat吗？还有，下一代年轻人，当他们有了自己的智能手机，哪个社交网络会赢得他们的青睐？他们会像前几代年轻人一样，需要自己这一代的新社交网络吗？有时候我觉得他们只是需要一个没有被别人占领的名字。如果你能成为新社交网络中的第一个Joesmith，谁会想成为第43213号Joesmith？然而，对于Snapchat来说，比脸书更应该担心的竞争对手是Instagram。
像Snapchat一样，它出现在脸书之后，这使它有机会成为新一代年轻人探索和利用未开发的社会资本的社交网络。而且Instagram是一个清晰的、更加形象化的社交平台，非常契合新一代年轻人对视觉信息的偏好。Messenger复制Stories功能的时候，感觉就像一对中年夫妇坚持打扮成牛仔去参加科切拉音乐节。当Stories功能也嵌入Instagram后，完美契合，真正解决了年轻用户内容创作的不足，而这群年轻用户恰好与Snapchat不谋而合。当时Instagram面临的问题是用户过于关注自己发布在Ins上的内容质量，以至于发布的频率降低。随着故事功能的增加，形成了新的机制。Stories模块中发布的内容不会被强制进入信息流，其短期时效性让用户可以更自由、无压力地制作和分享内容。为了吸引更多的用户，需要拓展更多的使用场景。这是广义上的社交网络和任何产品的常规路径。一个产品几乎不可能坚持原来的产品形态，永远达不到增长的天花板。比较现在的脸书和当初的脸书；或者亚马逊的精选现在的样子和刚上线的时候的样子。产品团队需要一颗强大的心来做这样的改变。你的初始PMF，也就是产品-市场匹配越好，你的早期用户对于产品变化的反弹就越大。但产品和服务要想获得更多的用户，适应更多的场景，那么最初的鲜明特色和偏好必然会被淡化，这是不可避免的。我记得当Twitter想把字数限制从140个扩大到280个的时候，引起了头部用户的强烈不满，他们威胁要放弃这个平台。讽刺的是，其实扩大字数只是提高了现有用户的产品体验，对于根本不使用Twitter的人来说，并没有起到任何作用。回到Snapchat。我很久以前写过，社交网络的力量在于社交关系。这意味着很多，在Snapchat的情况下，这个属性是一把双刃剑。Snapchat是一个受年轻人欢迎的社交网络。如果突然涌入很多老年人，原有的吸引力就会消失，正如格劳乔马克斯所说：“如果所有的俱乐部都是像我这样的会员，那我就不想加入了。”
脸谱网
从工具维度来看，脸书的网络效应仍然是纯粹的、无限的。脸书上的人越多，工具性越强，类似于全球指数的价值。如果我没有他们的电子邮件或电话号码，一些人仍然可以在Messenger上找到他们，即使他们不经常使用脸书。分析脸书无疑是复杂的，因为它服务于太多不同地区和市场的不同需求，而社交网络往往高度依赖于使用场景。比如，在某些领域，脸书是互联网的代名词；在一些国家，一些公司只在脸书上有自己的主页，这对美国人来说很难理解。比如我习惯先搜Yelp。从社会层面来看，情况并不那么明朗。在这里，我将重点对美国市场进行分析，因为这是我最熟悉的市场。脸书是历史上最大的社交网络，其扩张挑战是其他社交网络前所未有的。社交网络的力量来源于社会关系，但也导致了各种问题。其中之一就是大量社会关系的沉淀无疑是一个巨大的优势，但在某一点上，可能会成为继续成长的障碍。对于人类来说，我们早就更习惯于生活在一个不那么大的群体环境中，而现在突然在社交平台上向所有认识的人发布内容是令人生畏的。当然，除了名人、营销人员和那些总是愿意分享的人。不管有多少观众，他们总是沉浸在自己的角色中。当然，你知道自己属于哪一类。这是社交网络历史上第一次遭遇规模不经济。它发生在脸书，因为它是第一个达到这一空前规模的国家。想象一下，你和你所有的家人、朋友、同事、熟人，甚至是只见过一面的人在一个房间里，因为你无法拒绝任何人的好友申请。那是几百人，甚至几千人。在这种情况下，你能对他们说什么？我们知道人在生活中面对不同的人会有不同的身份，但我们很少需要塑造一个统一的身份去面对所有认识的人。在现实世界中，你一生中可能只需要这样做几次，其中一次是在你自己的婚礼上，然后很多年后，在葬礼上。而在网络世界呢？在脸书的信息流中，这种对所有人同时显示身份的方式只是默认模式。这样看来，每天都要面对这个问题的公众人物，往往会极度警惕，也就不足为奇了。随着你面对的人越来越多，你无意中得罪其中一个人的概率简直是100%。当我刷脸书信息流时，我发现越来越少的朋友仍然在脸书上分享任何关于他们自己的消息。我猜，脸书上的好友数量和分享频率会做一个对应，会呈现出这样一条曲线：
当然，不是每个人都这样。总有一些人分享狂热，不分场合，不分观众人数，他们分享自己的观点，但这些人本身就很讨厌。想象一下，在感恩节晚餐上，当你正准备切火鸡时，有人突然开始谈论政治.这导致了恶性循环。3354正常用户分享越来越少，那些讨厌的家伙刷屏了.在算法机制下，并不是你的每一条内容都会推送给所有人，只是你不知道谁会看到，所以对你来说，你发的内容还是要让所有人看到。这和寒蝉效应是一样的。另一个规模不经济发生在父母涌向脸书时，迫使年轻人开始转向Snapchat。清除俱乐部或舞池的最快方法是让他们的父母突然出现。当你的父母出现在你的脸书朋友中时，你会时刻警惕他们在关注你。这就像在一个可能被窃听的房间里试图说出一个秘密，却不能像间谍电影里那样把收音机开大，或者打开水龙头。你能做的就是用一些父母听不懂的暗语交流，或者逃到Snapchat.以上种种，我想表达的是，我认为脸书在社交功能上重获价值最有效的突破方向，就是打破现有的界面。现在的信息流界面对广告非常友好，但这是规模不经济的核心原因。一个显而易见的解决方案是分组模式。它可以将超大型的社交关系细分为目标或意识形态更加统一的群体。Google Circles是这方面探索的一个尝试，但是由于目前他们还没有达到那个规模，所以他们试图解决的问题还没有真正发生。
照片墙
Instagram的天花板在哪里？目前这个问题比较难，因为直到现在，他们还在高速增长，没有放缓的迹象。Instagram的优势之一是，它恰好处于脸书从文本向照片和视频扩张的过渡期。Instagram一出来就是图片平台。原格式为正方形图片，标题简单，无链接，不支持转发。这种形式有很多优点。其中之一是，以图片的形式，比文字更难被挑衅或难以忍受，因为图片自然软化了炫耀和挑衅。人们往往更擅长用文字做攻击性的、有害的事情。而且Instagram在监督情绪行为方面比其他平台更激进。尤其是与Twitter相比，Twitter只是在最近才开始处理评论中的挑衅性和攻击性言论。当然，照片也不能完全免受攻击。Instagram上到处都是炫耀“看，我的生活有多完美”的照片，这是人们对Instagram的主要抱怨。总是在信息流里刷这样的内容，确实会引起一些人的不适。但基于Instagram的并不是像Twitter那样完全开放的单向平台，公开投诉的难度更大。唯一的办法就是评论，Instagram显然已经做好了治理评论的准备。而脸书等社交网络都是全媒体导向的全程跑步，Instagram以其纯粹的视觉媒体属性脱颖而出。相当一部分用户认为脸书的精髓在于照片和视频。持这种观点的人自然可以分流到Instagram上，insta gram完全满足了他们的需求。并且，正如我们经常说的，在Twitter部分提到的，我们往往会高估文本匹配的总市场规模和匹配度。如果脸书在一周内只展示照片和视频，我想他们的活跃度反而会上升。然而，现在脸书收购了Instagram……和其他社交网络一样，Instagram也在逐渐突破早期设置的格式限制，突破格式可能带来的天花板：照片不再被强制为方形，视频的时长也延长了，不仅拓宽了使用场景，更重要的是降低了生产内容的门槛。Instagram抄袭Snapchat的Stories功能，是突破另一个巨型天花板的重要动作。要在Instagram上发布最美最优质的内容，这个平台的固有属性严重影响了用户发布内容的频率。Stories从几个方面解决了内容提供者的问题。第一，不是在主页面的信息流中直接推送给用户，而是只有用户点击发布者的个人页面才能看到。这就给了用户选择的权利，发布者也不用给别人的信息流施加太大的压力。故事到期自动删除，进一步减少了出版商对太多太多内容影响调性的担忧。通过故事的功能，一举解放了内容的生产力，以至于产生了太多的内容，以至于我几乎只看了其中的一小部分。即使是我那些不爱分享的朋友，也经常在故事里分享一些内容，而不是在主页面的信息流里。Stories采用竖屏全屏模式，而不是迎合看视频的人更习惯的横屏，因为竖屏对创作者更友好，是我们用手机拍摄最自然便捷的方向。此外，Stories还提供Instagram主界面上没有的小工具，如个性化贴纸、文字置顶、人脸滤镜等。这可能也是为了让故事中呈现的信息流和事物有差异化的审美。Instagram也天然地与广告完美契合：它上面的任何内容都具有广告属性。有人会抱怨Instagram上的广告太多，但是你刷一下你的信息流，100%都可以称之为广告。
我打开信息流，只看了前20篇，把它们都归类为广告：有的推荐食物有多好，有的推荐美丽的旅行目的地，有的推荐摄影师和摄像师的高超技艺，有的推荐演员即将上映的电影，蕾哈娜最新的内衣系列和化妆品，还有那些为朋友、巡回演唱会、有趣的人、或者一些体育赛事或球队烹制的美食。是的，只有一部分是官方的Instagram广告。我觉得还不错。所有的社交网络都有这种诉求，但Instagram本身的视觉属性和平台调性让广告完美契合。比如通讯软件本身传递的是消息而不是广告，这也是为什么Messenger不能成为Instagram这样一个盈利的广告平台的原因。在Instagram上，如果广告没有明确标注，或者不是来自我不关注的账号，我根本无法识别哪些是广告，因为它们与信息流中的其他内容有本质区别。讽刺的是，随着脸书不断拓宽使用场景，向全媒体进军，Instagram因其单一性和纯粹性获得了更大的成长空间。当然，每一种产品和服务都有其天然的局限性。例如，在Instagram上与人聊天仍然显得笨拙和多余。但是想想有多少年轻用户把Snapchat作为主要聊天工具。从这个角度来说，Instagram还是有相当大的想象空间的。有传言称，Instagram正在考虑开发一款独立的即时通讯应用。我觉得有道理。而如果Instagram能先于Snapchat拆分通讯和广播两大核心功能，那将是对Snapchat的极大讽刺。要知道，Snapchat在这方面做了很多努力，用Discover、Stories等广播元素来平衡App本身的即时通讯属性。将两者分开，让不同的应用程序承载不同的功能，可能是更有效的解决方案。所有的社交网络都是基于手机的，所以你的任何设计都不可能跳出那个手机屏幕。那么，单个App所能做的优化必然是有限的。手机本身的升级使得新的设计成为可能，数十亿美元的商机也随之而来。但像其他应用一样，Instagram面临的天花板是，你可以塞进单个应用的内容总是有上限的。Instagram已经在这个方向上采取了行动，例如创建类似Boomerang或Hyperlapse的独立应用程序，这些应用程序专注于不同的拍摄场景和需求。这些独立的应用程序可以帮助你更好地利用手机的最新技术，同时保持Instagram主应用程序的纯洁性。经常听到有人反对开发新的app，因为我觉得用户去适应一个新的app很麻烦。但从某种意义上来说，将不同的功能拆分到不同的app中，确实是突破移动设备局限性的最合适的方式。目前Instagram还是以短内容为主，长内容数量不多，也没有得到更好的支持。现有的信息流模式是算法根据你关注的账号呈现给你大量的内容，而不是试图优化成类似电视节目或者直播的形式。Instagram上最接近长内容的是直播。但目前大部分只是看起来比较长的自拍照，形式松散，没有规划和设计。事实上，相比于追求长篇叙事，聚合已有内容，延长用户使用时间的更好方式是向“临场感”方向演进。类似于Snapchat基于地理位置的分发，将发生在同一个地方的内容聚合成信息流。这对于演唱会、体育比赛，或者自然灾害、抗议、游行等突发事件的传播是非常有价值的。此外，还有一个更常见的天花板，就是我们会沉迷于基于算法推荐的信息流模式多久。日复一日看着大家精心策划的快照，也许有一天我们都会达到嫉妒和错过恐慌的临界点。而当足够大的用户达到这个临界点，那么这个模式的天花板就达到了。
但是，在这个时代，我们对虚荣心的容忍度达到了前所未有的高度，达到了在上一代人眼中不体面的程度。这个时代信息过剩，身份也过剩。在这个世界上，我们应该做的是利用社交网络的强大力量，最大限度地发挥我们个人的影响力。这推动了社交网络的底层结构从中心化向去中心化转变。最后一个可能的上限来自我对脸书和Instagram这样的大型社交网络的一个基本判断。我觉得他们要想继续成长，就需要更多的结构化交互和单元内容。例如，列表是结构单元的入口。这样的设置对于内容生产者来说肯定是提高了门槛，但好处也很明显，就是可以把整个信息流拆分成几个不同的单元，让用户在浏览不同类型的内容时有一个心理预设，有点类似于杂志的版面。信息流的模式在填充人们的空闲时间方面无可挑剔。海量信息可以填补人的旅途和注意力的每一个空隙。另一方面，锁定时间是比填补空白更高阶的任务，结构化内容在这方面明显优于信息流。人们会留出一整块的时间来玩堡垒之夜或者在网飞上看一部剧，而不是专门的一段时间来刷信息流，除非是在无聊的飞行中。硅谷的野心永远不会停留在缝隙中，每一家科技公司都不会满足于占一个角落。某种程度上，他们都想掌控全局，不管是靠自己还是通过收购，就像收集漫威漫画世界里所有的无限宝石一样。收购脸书Instagram和Whatsapp就是最好的例子。
亚马逊的下一个天花板在哪里？
我们聊天花板这个话题是从亚马逊引出的，这个案例值得我们再重新审视，因为亚马逊的雄心远没有止步。运费之后，下一个可能出现的天花板在哪里？同样在配送问题上，运费之后的另一个天然障碍是速度。是的，免运费当然很棒，但随着时间的推移，用户的期待会提高。正如Jeff的最新年度致股东信中所说的：
用户身上我最喜欢的特质就是，他们永不满足。用户的预期永远不会一成不变，而是会不断提高。这是人性使然。人类未曾满足于农耕狩猎，人们对“更好”永远孜孜以求。惊叹的“哇”很快会变成普通的“嗯”，而今天，这种不断升级的循环比过往的任何时候都更快。这可能是因为今天的用户手指轻轻一点，就能坐拥海量信息：翻看评论、各平台比价、查库存、测算物流速度等等。这仅仅是拿零售业务举个例子。我们在亚马逊做的每件事，以及其他各行各业都指向同一个结论——用户的主观能动性正在强势崛起。鉴于此，你永远无法止步于过往的成功，因为你的用户永不止步。免运费是很好，但是为什么要等两天才能送到？能不能明天就收到？甚至今天？甚至立刻马上？十多年来，亚马逊一直致力于解决这个问题。为此，我们建立了更高密度的小仓，而不是之前较少较远的大仓模式。当我们第一次在60分钟节目里提到用无人机配送时，所有人都觉得我们在开玩笑，或是噱头，但这和我们在当地零售店设置储物柜都是出于同一个目的，就是要解决配送速度的问题。另一个可能的天花板在于，亚马逊擅长的事情是满足客户需求，我们可以在这个维度上做到极致，成为用户有明确需求时的第一选择，但我们并不善于激发出用户本身没有的需求。这一点上，科技公司里做得最好的是Apple，放眼其他行业，那些奢侈品牌都是其中的佼佼者。在亚马逊，用户的典型购物模式我们称之为“鱼枪捕鱼型”。用户有明确的购物需求，他们上亚马逊，在搜索框中输入他们想买的东西，然后一键选中自己想要的那一个。相反，如果你曾经和非常享受购物的人一起逛过商场，整个状态截然不同。那是广泛汇集与命中目标的结合体，两者缺一不可。比如买衣服，他们会从陈列架上挑出几件衣服，去试穿，照镜子，转圈来全方位观察衣服的上身效果，还会拿在手上反复比较，做最后的决断。有时候，过程中他们并不知道自己想买什么，但手还是忍不住从成排的衣服上划过。这是一种类似于浏览的状态，亚马逊的界面有一些基于此的服务，但还不够。如果你对自己想要买什么有一个大致的想法，那么亚马逊基于算法推荐，可以引导你在购物过程中进行比较，也会提供相关的用户评论给你做参考。但这个过程还是更偏重于目的导向。亚马逊的线下店也是如出一辙。我去过亚马逊在西雅图大学城开的线下书店，除了货没有线上多，那简直就是一个三维版的亚马逊线上书店。无人零售Amazon Go听上去更有趣一些，我也兴致勃勃地去了，但同样的观感，它主要的卖点还是自助购物，提升购物体验。说到创造欲望，我想到了我最近也是唯一一次去米兰的经历。我漫无目的地走进一家奢侈品店，女店员成功地说服我买了一件我原本并不需要的运动外套。事实上，他们货非常少，这件外套根本没有陈列出来。店员只是看了看我，问了我几个问题，然后到柜台后面拿出一件外套。注意，不是给顾客很多选项，而是就拿出这么一件。她先是说服我试穿，然后就是赞美我穿上这件外套多好看，并且向我介绍这件外套的若干特色亮点。慢慢地，我开始在心里默默点头，最终我完全同意了，这件外套属于我，而我就应该是穿着这件运动外套的样子。这并不是亚马逊一家的短处。大多数科技公司多年来都习惯于通过机器学习和算法驱动来提升ROI：获取更多的数据，不断改进推荐算法，做更好的人货匹配，大抵如此。
而奢侈品的过人之处在于，他们完全不依靠所谓数据驱动，就是能够凭空让你相信，这就是你要的。好莱坞也是如此，这种本事真是让人佩服。诱惑是一种天赋，科技业者总是高估了算法的力量，认为人的幸福感是一种可以被算法解决的问题，而往往低估了诱惑的价值。Netflix拿出100万美元来奖励改进他们的推荐算法，但是数以百万计的用户还是每天在Nextflix主页上来回滚动去找自己想看的。这不是Netflix一家的问题，随便打开一个流媒体平台都是这样。Apple TV作为一个观看视频的设备，最被用户认可的居然是它的屏保图案！这就好比一家餐厅不是以菜著称，而是以菜单上的字体好看著称，莫大讽刺。我不是说数据驱动没有用，而是科技公司必须意识到，那些经久不衰的诱惑所带来的回报率可能好到超乎想象。不过，与其他零售商相比，这个弱点对亚马逊来说没那么致命。亚马逊上卖的绝大多数是一般商品，用户可能在别的平台上被种草，可是他们最终往往会回到亚马逊来完成购买。亚马逊在物流和客服上的优势成为了最大的壁垒，因为物流和服务恰恰是零售中离支付最近的环节，这也是为什么亚马逊能赚到零售链条中几乎全部利润。正如Jeff每年致股东信中从一开始就强调的那样，亚马逊的使命是成为全球最以客户为中心的公司。要找到持续增长的驱动力，其中一个有效的方法就是紧跟用户的不满意，而不满意几乎是用户的天性，并且在对的环境下，用户很乐意把他们的不满意说出来。
如何找到自己的隐形天花板？
其中一个方法是直接问你的用户。就像我在文章开头时候提到的，我们找到运费这个突破口，就是通过直接去问用户，包括那些用我们平台买东西的人，以及不用我们平台买东西的人。福特老师有一句经常被引用的名言：“如果你去问人们要什么，他们会说他们想要一匹更快的马”。这句话看似反驳了我的观点。的确，消费者通常说不出自己到底要什么。但一个常常被忽略的重点是，他们至少能表达出自己不想要的。当用户说他们想要一匹更快的马，你应该听到的绝不是字面意思，而是用户觉得骑马出行太慢了，聪明的产品人可以把这个点进一步向外延伸——人们想要的是更快捷的出行方式。当然，这也不是一个万能的办法。因为有时候人们会撒谎和隐瞒自己不喜欢的部分，有时候他们甚至无法清晰描述出自己的不满。但如果你把他们的反馈意见和好的用户行为数据分析，或者是精心设计的用户测试结合起来，那你大概率能够找到真正的问题所在。硅谷流行这么一种观点：ToC业务在产品端比ToB业务的挑战更大，因为企业客户可以清晰地表达出自己想要的产品和服务，而消费用户根本说不出自己要什么，正如福特老师所言。我必须重申，这句话只说对了一半。我为一些ToC的公司提供过顾问服务，发现他们并没有花足够的力气去研究那些决定不用他们产品的反对意见。我们经常提及经济学范畴的需求曲线，其实在产品范畴，也有这么一条需求曲线，勾画出用户对于你的产品或服务的需求。正如Jeff的致股东信中所说，用户需求的弧线很长，并且不断向上。每个公司，尤其是公司的产品团队，都需要持续与这个需求弧线同步。很多公司非常注重去分析用户转化漏斗，来看最终哪些人被成功转化，如何被成功转化。然而，随着公司的发展，更重要的是要去关注那些从来没有进入过漏斗范畴，或是刚一进入就立刻离开的用户。如果你的每个现有用户和潜在用户的产品-市场匹配度是有差异的，那么对于公司来说，去理解为什么有差异，差异在哪里，就是一项永无止境的工作。公司给产品做焦点小组测试时，他们经常给我看那些积极的反馈。而我总是对那些给出了负面反馈的人更感兴趣。当然，这些负面反馈给产品团队带来的不适感不言而喻。可能其中一些负面反馈是当下没有用的；也有可能你在另一个用户群体中的PMF非常强，所以某些负面意见也没有实际价值。但我要说，这些负面评价长期来看都是有价值的。所有诚实的负面反馈都隐隐指向你的产品在某一个用户群体中的天花板，即使这个天花板还远远没有到。我遇到过很多公司，即使他们对如何解决问题束手无策，但我仍然很好奇，你是否起码讲的清楚自己的问题是什么。我经常被邀请对一些产品给出反馈意见。常常有这样的经历：我刚一提出一个顾虑或是质疑，产品团队会立刻跳出来打断我，给出解释，来证明我的反对意见他们早就预料到了。对此，我的建议是，你应该完整地听完用户的反馈，而不是打断他。因为你本人永远没有机会给每个用户解释说明你的产品和服务，而是要靠产品本身去说话。大多数产品人都会归咎于用户，一直试图告诉用户他们错在哪里，这不是个好习惯。这样做用户未来再也不会给你任何反馈了。即使没有外部反馈，你也可以训练自己来找产品的天花板。我曾经用过一个行之有效的方式。
一些公司刚发布新产品，还在探索自己的PMF即产品-市场匹配时，我会问他们这样一个问题，世界上所有不用你们产品或服务的人，他们每个人的原因分别会是什么？如果你问自己这个问题，你会得到许多非常清晰的答案，如果你沿着这个思路继续问下去，那么你的实际可触达市场的边界将会越来越清晰。最后一点，仅仅依靠过人的产品直觉天赋，也是可以避免业务走向天花板的。其实这一点我不太想分享。当我遇到那些视乔布斯为偶像的硅谷CEO们时，我反对他们将一切悬在产品直觉上，反对的原因恰恰和推崇的原因一致——乔布斯那样的产品天赋，实在是太罕见了，如独角兽一般珍贵的存在。所以完全依靠产品天赋比依靠一套完整的方法论风险要高出太多。
当然，这个观点那些产品人是听不进去的。乔布斯深入人心的形象是脑海中不断涌现精彩创意的科技狂人，这一切是那么英雄主义和充满浪漫情怀。然而，看一下乔布斯的传记，你就会发现，是多么罕见的人生经历和选择造就了他。尽管如此，还是催生了一堆穿着乔布斯同款套头衫和同样热衷于挑剔设计团队的CEO们。仿佛模仿了乔帮主的表象就能学到他的精髓一样。我们大大低估了乔布斯独有的产品天赋在其中发挥的作用。乔布斯的天赋实在太过于罕见，以至于连苹果自己都无法取代他。苹果最让我失望的产品都是名字里带有“pro”字样的，这绝不是一个巧合。MacBook Pro，Mac Pro，Final Cut Pro，iMac Pro，不约而同地充满各种缺陷。而这些Pro产品的用户，通常都是需求和工作流程最清晰的群体。因此，倾听他们的意见对于建立和保持产品-市场匹配都是非常靠谱的路径。但苹果看起来并不愿意这样做，所以他们在这些产品线上犯的错误也就可想而知了。我很乐于看到下一代Mac Pro正在广泛听取来自媒体和专业人士的意见。都到了2019年才这么做着实让人失望，但至少，苹果终于走下神坛，走向用户了。这是我听过的关于苹果公司的最好的消息之一了。成也直觉，败也直觉。Snapchat是另一家依赖于一个人的产品灵感而存在的公司，从这个角度来看，它在最近的改版中栽了大跟头也就不足为奇了。公司永远忠于自己赖以成功的方法论，这就造成了，最大的优势往往也是最大的劣势。Apple和Snapchat都是靠着一个人的产品灵感开创奇迹的：让我们摆脱了CD-ROM驱动器，发明了iPhone，Airpods，开创了主打相机功能的App，开创了Stories的形式，等等等等。我们的产品和服务要面对的是一个越来越动态的外部世界，特别是ToC的产品和服务，无法再套用那些亘古不变的真理准则。而大多数产品人对外部世界的观感往往落后于世界本身变化的速度，所以我建议在产品直觉中加入数据和用户反馈。产品人的成功往往来源于他们在某一个时刻对某一群用户的判断恰好是对的。所谓PMF都是事后分析来的。分析这些人的成功，会让我们把运气和真正可持续的产品直觉混淆起来，再次重申，后人，可能因为运气投中了几个非常成功的项目，就能一辈子被当做投资天才；或者一次惊人的回报倍数往往会给投资机构带来长久的品牌效应。事实上，一个产品人的直觉可能与历史上的某一个时刻恰好契合，从而创造出红极一时的产品。但是一个人的认知是不可能永远与世界的飞速变化同步的。这就解释了为什么持续竞争优势是那么困难。从长远来看，公司内生性的对于产品的改动往往会走向一个负的方向。但我们可能太局限在公司内部了，而没有对外部因素给予足够的关注。Ben Thompson在《神圣的不满：颠覆者之利器》对此有过精彩的分析：
Bezo’s的致股东信，透露了专注于消费者的另一大优势：没有上限。我五年前写那篇文章的时候，曾经认为专注于用户带来的商机本身是有天花板的，你只能越来越趋近，却无法完全满足，如下图所示：
但事实上，我们忽略了一个重点。就是用户的期待不是静止的。正如Bezos形容的那样：神圣的不满。今天的超乎寻常可能到了明天就是家常便饭了，但这恰恰可能带来巨大的商机：如果你的公司专注于为用户创造最好的体验，那么意味着，你的发展空间上不封顶！如下图所示：
在亚马逊的例子中，他们以用户为中心的使命意味着目标远大而动态上升，加上他们又特别擅长不断用现有业务的利润去孵化新业务。就像永动机那样！我不敢说亚马逊能打破苹果的万亿美金市值，但他们绝对是最好的两个公司之一了。所谓模式归纳的发展路径几乎已经是硅谷甚至其他领域的标配了，但这个方法天然就带有事后分析的属性。我们无法去责怪大多数人的按图索骥，毕竟这是风险最小的方式。但如果消费者的是变化的，那这种模式归纳的路径早晚会走到天花板。为什么开创某种技术创新的往往是初创公司？因为他们是没有办法靠跟随市场达到平均水平活下去的。对初创公司来说，达到绝对的产品-市场匹配是非常现实的问题，他们没有退路。公司可以靠不断换产品负责人来保持活力，但对于产品专业人士来说，我们的自我要求就应该是永远保持对市场的敏锐，即使你本身的生活并没有那么多变化。我发现把自己从根深蒂固的产品执念中解放出来的有效方法是吸收更多新东西。此外，随着年龄增长，我越来越适应和用户共舞。领舞看起来更有掌控力，但如今，早已不是那个独舞的时代了。我最喜欢Ben Thompson的一个帖子是“Clayton Christensen做错了什么”，他在Christensen的颠覆式创新理论的基础上，提出避免低端颠覆的方式是提升用户体验。从某种程度上来说，用户体验是怎么提升都不为过的。特斯拉出现的时候，电动车市场当时的现状是，电动车比汽油车行驶里程更短，充电又慢（鉴于当时公共充电桩极少），且卖得比油车贵，这绝不是一种低端颠覆。但是，特斯拉显然找到了自己特殊的立足点。比如说，它比别的电动车行驶里程上有所提高，可以不用为了通勤一天充两次电了，但更重要的是，对有钱人来说，特斯拉是标榜环保意识的象征。当然，特斯拉不能长期靠这个噱头走下去，因为用户体验的关键指标会发生变化。但这给我们最大的启发在于，用户体验的外延足够宽广，大有可为，且其中一些是很难被量化的。Thompson认为我们对于用户的服务是永远不会过度的。作为一个产品人，我要说，事实上，我们也很难甚至不可能做到非常深入地理解客户需求。亚马逊把成为全球最以用户为中心的公司作为自己的使命，这是一项真正长期的战略，因为这真的是无穷无尽、上不封顶！在我的个人经历中，那些最成功的人往往比其他人更早意识到自己的天花板。他们很早就意识到也果断避开了。有人早在读小学时，就确定了自己不会成为世界级的钢琴家或网球运动员。另一个人提到，他在大学一年级就意识到自己不可能成为宿舍里数学最好的人，更不要说世界范围了。另一个人工作了一年就知道自己不会是全公司最好的程序员，于是他果断切换到了管理岗位，最后，他成了CEO。他们很早就发现了自己的局限性，也由此更快地找到了自己发展空间更大的方向。产品开发最令人沮丧的地方就在于它是一个多维度的复杂问题，但好处是放弃其中某些维度成本也不高，所以这种思路可以被广泛运用。这不是鼓吹每个人做什么都要做到最好。在生活中，我完全可以和自己的平庸和解：接受自己做饭是中等水平，接受自己赢不了环法自行车赛，接受自己比起去台前更适合留在幕后……但当我们进入商业的范畴，赢家通吃愈演愈烈，想要在日益残酷的竞争中活下来就必须在商言商。在这里，固守自我、随心所欲无法帮助你走得更远，或是走得更好……
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