什么是商业模式有哪些(什么是商业模式)

商业模式已经成为一个挂在企业家和风险投资家嘴边的术语。几乎所有人都深信，有了好的商业模式，成功就有了一半的保证。那么，到底什么是商业模式呢？它包含哪些元素，常见的类型有哪些？用最直白的话告诉大家：商业模式是公司赚钱的什么方式或手段？简而言之，饮料公司靠卖饮料赚钱；快递公司靠送快递赚钱；公司通过点击率赚钱；通信公司靠收话费赚钱；通过超市平台和仓储等赚钱。只要有赚钱的地方，就有商业模式。
商业模式是一个相对较新的术语。虽然它最早出现在20世纪50年代，但直到20世纪90年代才被广泛使用和传播。时至今日，虽然这个术语出现的频率非常高，但是对于它的定义仍然没有一个权威的版本。目前，比较恰当的说法是：
业务模型是一种概念性工具，包含一系列元素及其关系，用于阐明特定实体的业务逻辑。它描述了一个公司能够为其客户提供的价值，以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本，这些都是实现(创造、销售和交付)这一价值并产生可持续利润的因素。
商业模式的概念
商业模式的定义：为了实现客户价值最大化，整合能够使企业运行的内外部因素，形成一个完整、高效的具有独特核心竞争力的运营系统，整体解决方案通过最优的实现形式满足客户需求，实现客户价值，同时使系统达到持续盈利的目标。[1]
当人们在文献中使用“商业模式”这个术语时，往往会模糊两种不同的含义：一类作者简单地用它来指代公司如何从事业务的具体方法和方式，另一类作者则强调模式的意义。两者本质上是不同的：前者指的是公司做生意的方式，后者指的是这种方式的概念化。后一种观点的支持者提出了一些由元素及其关系组成的ReferenceModel来描述公司的商业模式。
商业模式是一个非常宽泛的概念，和商业模式相关的常见说法有很多，包括运营模式、盈利模式、B2B模式、B2C模式、“点击与迫击炮”模式、广告收入模式等等。业务模型是一种简化的业务逻辑，仍然需要一些元素来描述。
价值主张：公司可以通过其产品和服务提供给消费者的价值。价值主张证实了公司对消费者的实际意义。(由sheneshi.cn收集)目标客户群：公司针对的消费群体。这些群体有一些共性，使公司能够创造价值。定义消费群体的过程也被称为市场细分。分销渠道：即公司用来接触消费者的各种方式。本文阐述了公司如何开发市场。它涉及到公司的营销和分销策略。客户关系：公司与其消费者群体之间的关系。所谓的客户关系管理与此相关。价值配置：资源和活动的配置。核心能力：公司实现其商业模式所需的能力和资格。合作伙伴网络：即一家公司与其他公司之间为有效提供价值并实现其商业化而形成的合作网络。这也描述了公司商业联盟的范围。成本结构：所用工具和方法的货币描述。收入模式：即公司通过各种收入流创造财富的方式。Tymus将商业模式定义为一个完整的产品、服务和信息流的系统，包括每个参与者及其在其中的作用，以及每个参与者的潜在收益和相应的收入来源和方式。在分析商业模式的过程中，我们主要关注一类企业与用户、供应商以及市场上其他合作办事处之间的关系，尤其是它们的物流、信息流和资金流。
商业模式的设计是商业战略的一个组成部分。将商业模式落实到公司的组织架构中(包括机构设置、工作流程、人力资源等)是业务运营的一部分。)和系统(包括IT架构和生产线等。).这里必须明确区分两个容易混淆的术语：业务建模通常指业务流程设计)；在业务层面；商业模式和商业模式设计是指在公司战略层面对业务逻辑的定义。
商业模式概念的发展
商业模式的概念在20世纪90年代后期才开始流行。个人认为与IT、通信行业服务价格快速下降有关。我的假设是基于交易成本理论。由于在战略单元中处理、存储和共享信息的成本越来越低，公司在运营模式上有了更多的选择：价值链被拆分重组；许多新产品和服务出现；新分销渠道的出现；更广泛的客户群。最终，它导致了全球化的出现，更激烈的竞争和许多新的运作方式。换句话说，今天的公司在面对做什么、怎么做、为谁做的问题上有了更多的选择。
这意味着对于管理者来说，他们有了一系列全新的方式来规划自己的企业，每个行业都出现了很多新的商业模式。以前因为所有公司的商业模式都差不多，所以只要确定了一个行业，就知道自己该怎么做。然而今天，仅仅选择一个有利可图的行业是不够的。你需要设计一个有竞争力的商业模式。此外，日益激烈的竞争和成功商业模式的快速复制迫使所有公司不断创新商业模式，以获得可持续的竞争优势。作为一个公司，你必须深刻理解公司的商业模式和组成商业元素的不同元素之间的关系，这样你才能在自己的商业模式被复制之前重新审视，重新创新。
商业模式的八大要素
客户价值最大化、整合、高效、系统、利润、实现形式、核心竞争力、整体解决方案这八个关键词构成了一个成功商业模式的八大要素，缺一不可。其中，整合、高效、系统是基础或前提，核心竞争力是手段，客户价值最大化是主观目标，持续盈利是客观结果。
中国企业经历了要素驱动和投资驱动两个阶段，开始向更高层次迈进。现在已经不是企业靠单一的产品或技术就能征服世界的时代，也不是一两个小创意或一次投机就能决定胜负的时代。企业要想有生存空间，持续盈利，必须依靠系统的安排和整体的力量，也就是商业模式的设计。未来企业的竞争将是商业模式的竞争。商业模式竞争将是企业间竞争的最高形式！
企业也有“道、法、术、器”四个层次，商业模式是“道”，是商业的最高层次。如果一个企业总是通过“方法、技术、装置”来找路，那就像爬山一样，总是在山脚或山腰徘徊，很难直接到达山顶；而企业只能以商业模式——“商道”的高度从山顶往下看，会突然发现通往山顶的捷径随处可见。企业的出路在于认知的高度，认知决定思维，思维决定出路。
商业模式的特征
商业模式必须具备以下两个特征
(1)商业模式是一个整体的、系统的概念，而不仅仅是单一的组成部分。如营收模式(广告收入、注册费、服务费)、提供给客户的价值(价格竞争、质量竞争)、组织架构(自带事业部、综合网络能力)等。这些是商业模式的重要组成部分，但不是全部。
(2)商业模式的组成部分之间必须有内在联系。这种内在关系将各个组成部分有机地联系起来，使它们相互支持，共同作用，形成良性循环。
商业模式的类型
按照上面的理解，商业模式可以分为两类。
(1)运营商业模式。解决重点企业与环境的互动，包括与产业价值链的互动。运营型商业模式创造了企业的核心优势、能力、关系和知识，主要包括以下几个方面。
产业价值链定位：企业处于一个什么样的产业链中，在这个链条中处于什么样的位置，企业应该如何根据自身的资源条件和发展战略进行定位？
盈利模式设计(收入来源、收入分配):企业从哪里获得收入，有哪些种类的收入形式，这些收入在产业链中以什么形式、什么比例分配，企业对这种分配是否有话语权。
(2)战略商业模式。战略商业模式扩展并利用运营商业模式。应该说，战略商业模式涉及到企业生产经营的方方面面。
商业模式；给企业客户提供了什么样的价值和收益，包括品牌、产品等。渠道模式；企业如何向客户传递业务和价值，包括渠道倍增、渠道集中/压缩等。组织模式；如何建立先进的管控模式，比如建立以客户为导向的组织架构，通过企业信息系统建设数字化组织。每一种新的商业模式的出现，都意味着一种创新和新的商机。谁能率先抓住这个商机，谁就在商业竞争中占得先机。
商业模式至关重要。一个世纪前，李金积通过赠送产品赢得了财富，创造了一种新的商业模式。在所有商家都用打折或者买一送一来促销的今天，这已经不是一种商业模式了；商业模式是可移植的。如果今天生产剃须刀片的企业还在通过免费赠送来销售剃须刀片，那就不能称之为商业模式。当新的在线企业通过各种免费方式赢得眼球时，我们可以将这种免费形式称为在线企业的新商业模式。在建立企业的过程中，每个环节都有多种形式的创新，一个偶然的创新可能会改变企业的整个商业模式，也就是说，企业的商业模式具有偶然性和广泛的衍生性。
制造商领域的商业模式
所谓商业模式，是指企业根据自身的战略资源，结合市场情况和合作伙伴的利益而设计的一种商业运营组织。这种商业运营组织一般会设计供应商、制造商、经销商、最终用户和消费者的综合利益。因此，商业模式是一个双赢价值体系下的领先企业的战略思想。商业模式不同于单一渠道战略。商业模式更多的是基于利润结构的组织结构设计，而不是简单的渠道分销策略。
厂商、品牌、经销商、终端厂商都有自己独特的商业模式。这主要是针对快速消费品和耐用消费品厂商。所以商业模式主要是针对厂商(包括品牌商)。目前厂商的商业模式主要有以下六种形式。
第一，直供商业模式。主要用于一些市场半径小、产品价格低或流程清晰、资本实力强的国际大公司。直供商业模式要求厂商有强大的执行力、良好的现金流、稳定的市场基础平台、市场产品的快速流转。由于中国市场战略纵深，市场特征各异，渠道体系复杂，市场规范化程度相对较低，在全国市场选择直供的经营模式是不可想象的。所以，即使像可口可乐那么厉害，康师傅等跨国公司也开始放弃直供的经营模式。但是一些利润丰厚的行业和产业还是会选择直供的经营模式，比如白酒行业，很多公司都选择了直供的经营模式。为了精耕市场，云峰酒业在全国各地设立销售公司，直接控制市场终端。广州云峰酒业、Xi安云峰酒业、合肥云峰酒业、湖北云峰酒业在当地市场有一定的实力和良好的基础。比如很多OTC产品也会选择直供市场。
第二，总代理商业模式。这种商业模式被我国广大中小企业广泛采用。由于国内广大的中小企业在发展过程中面临着两个核心的硬伤，一个是团队执行力比较差，他们很难在短时间内建立起庞大的执行团队，而选择经销商作为总代理，可以省去很多当地市场执行的困难；其次，资金实力困难。中国中小企业普遍资金实力较弱。如果他们选择总代理的经营模式，可以在一定程度上占用总代理的一部分资金。更重要的是，他们可以通过这种方式完成原始资金的初步积累，实现企业的快速发展。
第三，联合营销的商业模式。随着大量中小企业选择采用总代理经营模式，市场上最优秀的经销商成为一种稀缺的战略资源，许多经销商对虚假投资抱有严重的警惕心态。在这样的市场条件下，很多比较有实力的经销商为了降低经营风险，选择与企业进行捆绑合作，即厂家和经销商分别投资成立联合营销机构。这种联合营销组织既能控制经销商的市场风险，又能保证厂家始终有一个良好的销售平台。这种联合销售的方式受到了很多有理想和长期发展意向的厂商的欢迎。比如食品行业的龙头企业娃哈哈就采用了这种联合营销的商业模式；空调巨头格力空调也选择与区域代理商成立合资公司，共同经营市场，取得了不错的市场业绩。
第四，仓库商业模式。仓库经营模式也是很多消费品公司选择的经营模式。基于渠道分类成本很好，厂商竞争力大大降低，很多强势品牌选择仓库经营模式，通过价格策略打造企业核心竞争力。例如，在20世纪90年代，四川长虹电视在中国大陆市场如火如荼。为了降低渠道系统成本，提高企业在市场上的价格竞争力，长虹集团选择了仓库经营模式，企业直接将产品配送给消费者。
仓库经营模式和直供最大的区别在于直供属于不拥有直营店的企业。产品通过第三方平台销售，企业直接向第三方销售平台供货。仓库商业模式是企业拥有自己的销售平台，通过销售平台完成市场配送功能。
第五，垄断经营模式。随着中国市场渠道终端资源的日益稀缺，越来越多的中国消费品企业选择垄断形式的经营模式。比如TCL幸福村专卖制度，五粮液全国2000家店的计划，蒙牛乳业加盟蒙牛店的计划，云南乳业的牛奶店和牛奶池等等。选择专卖店的经营模式，需要三种资源中的任意一种，或者三种特性都要。一个是品牌。选择垄断经营模式的企业，基本都有较好的品牌基础，消费者自愿消费较多，市场意识成熟；第二，产品线比较全。专卖店要保持稳定的利润，专卖店的产品结构要合理。所以，选择垄断渠道的企业，一定要有相对丰富的产品线；第三，消费者行为习惯。必须看到，在广大的农村市场，我们的垄断模式可能很难起到促进市场销售的作用。因此，垄断商业模式需要成熟的市场环境。
垄断经营模式和仓库经营模式完全不同。仓库商业模式以价格策略为核心，专卖商业模式以形象和高端为核心。
第六，复合型商业模式。由于中国市场环境极其复杂，国内很多快速消费品企业在营销策略上也选择了多种形式。复合经营模式是基于企业发展阶段的战略选择。但需要特别注意的是，一般来说，无论企业和市场有多复杂，都应该有一个主流的商业模式，不能以商业模式的复杂为借口，不断改变，使得营销体系在商业模式中摇摆明显。而且要知道，一旦选择了商业模式，往往需要在组织建设、人力资源配置、物流体系、营销策略等方面做出相应的调整。否则不能认为这个企业已经建立了自己成熟的商业模式。
商业模式与技术创新
商业模式比技术创新更重要。
越来越薄的利润让很多企业开始寻找新的出路，无论是技术创新还是商业模式创新，在实际范围内都存在很大的争议。
在中国，商业模式的创新显然比技术更重要
根本原因是中国有一个庞大的中低端消费市场，而且从绝对数量来看，这个市场远未饱和，无数商品没有被普通消费者享用，商业没有得到更广泛的普及。短期内国民收入不会有大的变化，这也导致中国高端消费受到抑制。这个时候，发现新的需求，创造新的需求模式就显得尤为重要。
胜利者总是令人羡慕的。然而，成功是不可复制的，成功者往往是最没学问的。
2005年的西湖辩论，很多人对阿里巴巴收购雅虎中国表示羡慕。几年前，阿里巴巴还只是一个婴儿，几年后，它已经成为it行业的巨头。
大家都在搞互联网的时候，只有搜狐、新浪等门户网站赚了大钱；大家都去门户的时候，互联网遭遇寒冬，做B2B的阿里巴巴反而赚钱了；大家都去做电商的时候，没想到会出陈天桥。人会靠玩游戏发财，发财的人会走一条和别人不一样的路。
新的商业模式不仅表现在IT行业，还表现在其他领域。比如如家快捷酒店这种改变传统酒店模式，将酒店功能连锁化、简单化的新型商业模式，就受到了商务人士的广泛好评。分众传媒“发现”了楼宇广告，开创了户外媒体传播的新方式。
发现新的需求并整合各种业务元素将导致业务模式的普遍变化。
同时，新的商业模式的出现，很大程度上是因为未来的不可预测性。只有具备非同寻常商业嗅觉的人，才能抓住商机，迅速崛起，这也是为什么新的商业模式往往是由新生力量创造的，而不是类似领域的传统强大力量。
在日益激烈的竞争中，新的商业模式会层出不穷，这就是商业社会的魅力所在。也许有一天，从一个不为人知的角落，会崛起一个庞大的商业帝国。
中小企业的商业模式
在市场营销或管理理论的研究中，我们经常看到“通用、丰田、可口可乐、耐克、麦当劳”等国际知名品牌。经济达尔文主义会促使中小企业把大企业、大品牌作为自己的标杆，其在国内外的知名品牌知名度和影响力也能为学者的论文论点增加一些权威性。反之亦然。因此，对中小企业的研究必然会被企业和学者所忽视。
但我们需要质疑的是，占企业总数不到1%的大型、超大型企业的一些成功经验，或者在此基础上发展起来的一些理论，是否也能适应“中小企业占企业总数99%”的普遍规律？至少，从统计抽样的角度来看，结果应该是否定的。
即使从经济达尔文主义的角度来看，中小企业把大企业、大品牌作为标杆也是合理的，但也要看到，这种标杆企业的标杆意义也是非常有限的。毕竟大企业、大品牌和中小企业在本质上是有巨大差距的，表现在品牌、资金实力、融资能力、技术能力、人力资源、市场控制力等方面，甚至是全方位的明显差距。
在实践中，在我们长期关注中小企业的研究后，越来越多的研究结果表明，简单地照搬大企业、大品牌的成功营销经验和模式，或者简单地将现代营销理论运用到中小企业的营销实践中，结果往往不尽如人意。也就是说，中小企业确实需要摸索出一套独特的营销和营销管理方法。这也是这个中小企业研究系列的目的。作者希望以新的思考角度启发读者，同时希望得到大家的支持和鼓励。
创业型企业的快速成长取决于两个方面，一是有利的外部市场和行业条件，二是技术、人力等内在资源优势。而如何用企业内部有限的资源去把握“无限”的市场需求(相对于创业型企业的生产能力而言)，需要合理的商业模式来嫁接。
首先，中小企业需要更多的商业模式研究。
某杂志曾组织过一次评选最佳商业模式的研究课题，向社会征集商业模式案例。但在案例入围标准中写明“尚处于初创期或刚刚度过初创期的企业，其商业模式尚未定型，因此不在本次评选的考虑范围内”。这种说法大概暗示了两种假设。第一，只有成熟的企业才能借鉴。二是商业模式研究对成熟企业更有意义；但笔者持相反观点：第一，中小企业更需要业务调研；第二，中小企业需要研究自己的商业模式。
抛开两个问题，我们先来看看不同的商业模式是如何为企业释放完全不同的生产力的。可以让你对“商业模式研究对中小企业的快速发展具有重大的积极意义”这一命题有一个基本的感性认识。
我们来看看华氏的例子。
1995年，飞轮海公司(化名)开发了汉字扫描识别软件，技术含量在当时是独一无二的。当时在考虑将该技术产品化、商业化时，采用的是提供服务的商业模式，即只为客户提供文字扫描识别的服务，而不提供有形的产品或软件。当时主要定位于地方报刊杂志，因为杂志需要把以前的报纸资料输入电脑，手工输入费时费力。当时需求量很大。企业发展两年后，员工规模迅速扩大到50多人，但业务量不足600万/年。如果我们想继续发展，员工规模将继续扩大。如果要考虑拓展到市外或者省外，需要很多钱租营业场所，装修门面，还要买很多电脑。巨大的投资和计算机技术日新月异的事实让公司犹豫不决。
显然，经过我们咨询公司的建议，其商业模式调整为：将原来的软件分解为扫描和本地化，扫描和输入部分需要大量的人力。公司把这部分给了那些失业在家，免费有电脑的闲散工人，把这部分人吸收为灵活工作的员工。他们只需要完成输入动作，并将输入的电子文档交给公司。然后，公司会通过另一半的识别软件进行格式转换。这个时候公司只需要两个人，一个人操作软件，一个人负责员工的业务管理和考核。
这样既解决了公司人员比例增长与业绩的矛盾，又整合了社会的人力物力，同时人力资源成本相对降低；同时，这些员工不仅可以是生产员工，也可以是销售人员。对于飞轮海来说，销售团队大大加强了。更重要的是，公司可以轻松灵活地应对市场的任何变化。
我们来看看海城(化名)企业的案例。
海成的主打产品是智能防盗电子系统。这种电子防盗器主要用于替代传统的“防盗网”和“防盗门”产品，技术含量高，附加值高。海成在经营这类产品时，采取自营直销的方式，通过大量的宣传推广来刺激市场。此外，由于这类产品需要安装调试，海成专门培养了专业的安装服务团队，这也是海成商业模式的基本雏形。
当我们问起它的经营情况时，海城的老板感叹说，市场真的很大，但是他感觉控制不住。主要原因是销售和安装队伍的扩大跟不上市场发展的需要。此外，资金
采访中了解到，公司所有产品都需要专业安装人员，但产品价格一般只有三五百元。粗略计算，一旦海城年营业收入过亿，按照工作量，海城至少需要700到1000名安装人员，仅管理安装人员的管理人员就要配备50多人。一旦离职率高了，招聘和培训的成本也是一笔巨大的开支。
这种人员规模与市场增长的线性关系，无疑给成长型企业埋下了定时炸弹。
从财务角度来看，这种人工成本是固定成本，固定成本的上升意味着企业的盈亏平衡点更高。也就是说，市场虽然壮大了，但企业很难获得可观的规模效应；而且一旦生意不太景气，这种高额的固定成本很容易让公司更快陷入经营的困境。
从再战略的角度来看，企业的大部分资源都集中在人力资源要素上。自然的逻辑是，企业注定决定了他们会专注于服务质量的提升。毕竟，如果公司不能改善服务，这也是一种资源浪费。不言而喻，这种无奈使得企业的战略选择形成了一定的路径依赖。就海城的防盗系统而言，毫无疑问，技术含量应该是其核心竞争力的来源，而不是服务。原因太简单了。消费者需要的不是安装时服务态度的满意度，而是安装后的防盗效果。
这种情况下，前车之鉴并不少见。众所周知的红心K团也是一个典型的例子。红心K曾经很红，今天几乎销声匿迹。当时红心K内部逐渐摸索出一种市场拓展模式，就是业务员一天卖不到一盒就能养活自己。公司把它变成一个基本的销售政策，然后大张旗鼓地扩大销售队伍。
其销售额一度达到17亿，员工数万人。庞大的营销团队对企业的管理和控制是一个巨大的挑战。
果不其然，如上面的分析所示，当红桃K的市场增长极度负增长时，销量稍有下滑就会导致资金链紧张，广告投放减少，销量进一步下滑，资金链更紧。这种恶性循环一下子拉低了企业的销售，惨淡的局面导致营销团队士气低落，离职率骤然上升。平时管理失控导致的问题浮出水面。熟悉红桃K内幕的人都知道，在其内部，
鉴于此，海成接受了一个简单的建议，取消安装服务，转而通过程序化、标准化的安装调试操作规范，编制傻瓜书《安装使用说明书》更换专业安装人员；
此外，鉴于中小企业往往比成熟企业更需要资金，因为它们需要扩大生产能力，增加研发投入；d基金，并在成长过程中壮大自己的队伍，我们建议海城在前期销售模式上以代理为主，加强联合营销，既能快速回笼资金，又能整合社会资源，比单独占市场要快得多。
而且海城可以腾出精力专注于品牌营销和技术研发，自然抓住价值链上的关键环节，保证海城拥有整合价值链的许可权。
第二，中小企业需要找到自己的商业模式。
海城和飞轮海都是中小企业。他们都有很好的技术和市场机会，但他们的商业模式在一定程度上阻碍了企业的发展。这是他们商业模式的共同点，但这是所有中小企业与大企业相比共有的特点吗？
我们对武汉100多家中小企业的采访和调研，基本印证了这一推论。与大企业相比，中小企业常常受到许多市场的不公平待遇：
在资本市场上，资本往往觉得中小企业生存风险大，尽管收益高，但大多不愿轻易投资；在人才市场上，大部分人才更青睐大企业，中小企业往往存在“小庙留不住大和尚”的情况；从技术上来说，投入同样多的科研费用，对大企业来说可能是九牛一分，但对小企业来说往往被认为是孤注一掷；在客户面前，大企业的品牌优势可以让他们获得客户更多的信任，甚至支付更高的溢价，而中小企业有时凭借其资本提供高性价比的产品，消费者往往对其不屑一顾。可见，中小企业在如此劣势的情况下，步他人后尘，进入成熟市场，盲目模仿和学习大企业的成功模式，只是梦想。
事实表明，中小企业因为没有过硬的产品(有的甚至拥有领先国际市场的独家专利)，没有可观的市场潜在需求，不会轻易投入自己的“血汗钱”。
正是因为这两个先天优势，再加上基数小，所以中小企业的发展速度非常快，双速增长只能是中小企业(创业型企业)的“专利”。中小企业发展如此迅速并不奇怪，但商机稍纵即逝。企业要想进一步把握商机，就意味着需要快速投入人力物力，扩大产能。这时候就容易出现类似海城、飞轮海这样的问题，而且“巨大”。
至此，我们基本可以总结出中小企业发展阻力的主要原因：“自身资产增殖的能力和速度”与“企业扩张对增量资产快速投入的要求”之间的矛盾。这种矛盾在受到市场不公平对待的中小企业中尤为尖锐。
海城和飞轮海正试图通过设计一种资源整合性强的商业模式来解决这一矛盾。海城和飞轮海原有的商业模式只是封闭地配置自己现有的资源，但重塑后的商业模式是一个显著的特点，与其他社会资源有更强的整合力。在新的商业模式下，配置或整合的资源不仅可以归企业所有，也可以是企业可以整合的社会资源。
总结起来，中小企业的商业模式设计主要有两点。第一，中小企业在商业模式上不能简单模仿成熟的商业模式；第二，中小企业的商业模式通常具有很强的资源整合能力，尤其是创业型中小企业，因为中小企业更注重扩张和发展，而大企业更注重可持续性。
沿着这个思路，我们可以更清楚地理解商业模式的本质。企业行为是输入和输出的过程。企业在不同的发展阶段和不同的经营条件下，组织所拥有或能够拥有的资源，以实现最佳产出(或价值创造)。这种组织模式就是商业模式，商业模式设计的本质就是资源优化配置的方式。
可见，商业模式是个性化的，不可复制的，因为两个企业已经拥有或者可以同时拥有的资源几乎不可能完全相同。
在咨询行业，企业一旦有营销的需求，咨询师往往首先考虑的是“如何引入科学的分析方法和先进的营销手段，以达到‘救命’的最终目的”。这是“市场问题必须用4P理论来解决”的思维定势的表现。
这个时候，为什么不提升视角，从商业模式重塑的角度入手，从源头上进行系统的调整，从而更好地适应市场环境和符合企业资源情况的商业模式，实现更快的发展。在飞轮海的例子中可以看到，同样的技术，产品化的形式不同，商业模式不同，发展的逻辑和路径不同，商业模式释放的生产力也完全不同。
忽略了这个规律，即使营销技术再好，根源问题没有解决，也只能事倍功半，甚至适得其反。
商业模式的核心原则
商业模式的核心原则是指商业模式的内涵和特征，它扩展和丰富了商业模式的定义，是一个成功的商业模式的本质属性。企业能否持续盈利，是我们判断其商业模式是否成功的唯一外部标准。持续盈利是考虑企业是否具有可持续发展能力的最有效标准。盈利模式越隐蔽，效果就越好。
成功的商业模式不一定是技术上的突破，而是某个环节的改造，是对原有模式的重组和创新，甚至是对整个游戏规则的颠覆。商业模式的核心原则是指商业模式的内涵和特征，它延伸和丰富了商业模式的含义，是成功商业模式的本质属性。包括八项原则：客户价值最大化原则、持续盈利原则、资源整合原则、融资有效性原则、组织管理效率原则、创新原则、风险控制原则和合理避税原则。
第一，顾客价值最大化原则
一个商业模式能否持续盈利，必然关系到该模式能否实现客户价值最大化。一个不能满足客户价值的商业模式，即使盈利，也一定是暂时的、偶然的、不可持续的。相反，一个能够实现客户价值最大化的商业模式，即使暂时无利可图，最终也会变得有利可图。因此，我们把顾客价值的实现和满足作为企业应该始终追求的主观目标。
第二，持续盈利原则
企业能否持续盈利，是我们判断其商业模式是否成功的唯一外部标准。所以在设计商业模式的时候，盈利和如何盈利自然成为重要的原则。当然，这里指的是在阳光下的持续盈利。持续盈利指的不仅仅是“盈利”，还有发展的潜力和可持续性，而不是偶尔的盈利。
第三，资源整合原则
整合就是优化资源配置，即有进有退，有取有舍，即获得整体优化。
在战略思维层面上，资源整合是系统论的思维方式，通过组织和协调，将企业内部相互联系但又相互分离的职能整合起来，将企业外部既参与共同使命又有独立经济利益的合作伙伴整合成统一为客户服务，达到1/12的效果。
在战术选择层面上，资源整合是优化配置的决策，是根据企业的发展战略和市场需求对相关资源进行重新配置，以突出企业的核心竞争力，寻求资源配置和客户需求的最佳结合。目的是通过组织制度安排和管理运作协调，强化企业竞争优势，提高客户服务水平。
第四，创新原则
三星董事长李健熙说：“除了我的妻子和孩子，一切都应该改变！”时代华纳公司前首席执行官迈克尔科恩说：“在经营企业的过程中，商业模式比高科技更重要，因为前者是企业立足的先决条件。”成功的商业模式不一定是技术上的突破，而是某个环节的改造，或者是对原有模式的重组和创新，甚至是对整个游戏规则的颠覆。商业模式的创新形式贯穿于企业管理的全过程
融资模式的创造对于企业，尤其是对于我国广大的中小企业具有特殊的意义。我们知道，企业的生存、发展和快速成长需要资金。资金已经成为所有企业发展不可回避的障碍和瓶颈。谁能解决资金问题，谁就赢得了企业发展的先机，掌握了市场的主动权。
从一些成功企业的发展历程来看，无论其成功的表面原因是什么，都无法回避和掩盖资金对其成功的重要作用。很多失败的企业只是没有建立有效的融资模式而失败。如巨人集团，仅因近千万元的资金缺口而倒闭；曾经和国美不相上下的郭彤电器，销售额30多亿，却因为几百万的资金缺口而销声匿迹。所以商业模式设计很重要的一部分就是考虑融资模式。甚至可以说，一个商业模式，能融到资本，用对地方，就已经成功了一半。
不及物动词组织管理的高效率原则
高效率是每个企业管理者的梦想，也是企业管理模式追求的最高目标。从经济学的角度看，决定一个国家贫富的砝码是效率；也是效率决定了企业是否有盈利能力。
根据现代管理理论，企业要想高效运行，首先要解决的是企业的愿景、使命和核心价值，这是企业生存和成长的动力，也是员工做好的原因。其次，要有一套科学实用的运行管理体系，解决系统的协调、规划、组织和约束问题。最后，要有科学的激励方案，解决如何让员工分享企业成长的成果，也就是向心力的问题。只有解决了这三个主要问题，企业的管理才能达到效率。现实生活中，万科、联想、华润、海尔等大公司在管理模式的建立上是可圈可点的，也是值得学习的。
七。风险控制原则
再好的商业模式设计，如果抗风险能力差，也就如同建在沙丘上的建筑，经不起任何风浪。这个风险指的是体制外的风险，如政策、法律、行业风险，也指体制内的风险，如产品变动、人员变动、资金失败等。
八。合理避税原则
合理避税，不逃税。合理避税就是合理利用相关政策，在现行制度和法律框架内设计出有利于政策利用的制度。合理避税还可以大大增加企业的盈利能力，不可小觑。
商业模式设计
商业模式是企业创造价值的核心逻辑。价值的内涵不仅是创造利润，更是为客户、员工、合作伙伴、股东提供价值。在此基础上，形成企业的竞争力和可持续发展。
这是一整套关于如何建立一个企业并从中获利的方法。
把战略、战术、战术，也就是战力打包成一整套如何盈利的方法，所以商业模式就是战略的应用工具。
品牌是企业的有形之手，商业模式是企业的无形之手。
商业模式的核心是资源的有效整合，重点是销售-运营-资本。
(一)，商业模式的设计要素
1.利润
2.自我保护
3.自启动
4.可调节的
5.金融退出战略
(2)商业模式的执行：操作流程是：钱物钱进入下一个循环。
有一种观点认为，在企业已经高度重视商业模式创新的今天，决策者必须清醒地认识到，好的商业模式并不意味着最终的成功，这取决于它是否有匹配的企业家和能够驾驭它的企业家团队。创业者比商业模式更重要。这种观点只是切中要害，而没有触及表面。
策划是解决企业发展的问题，商业模式是解决企业生存的问题。
美国亿万富翁：石油大王保罗盖蒂预测，21世纪最有前途的商业模式应该具备以下特征：
1.必须拥有自己的事业。每个从事这项业务的人都是独立的商人，而不是为别人工作。
2.你的企业必须提供具有广阔市场前景的产品和服务，而不是某个看起来很有特色，但潜在市场很小的特殊产品。
3.你要保证你的产品和服务，让你的客户买的放心，重复购买。
4.你提供的产品和服务一定要比竞争对手强，要有自己的核心竞争力。
你必须奖励做出贡献的人，遵循多劳多得的原则。6.
6.你事业的成功必须建立在帮助他人成功的基础上。是双赢甚至是多赢的商业机制。
(3)商业模式应遵循的要点：
商业模式必须是盈利的——几乎没有哪家企业第一天是盈利的。问题，需要多久才能盈利？写下目标盈利日期。如果长期不能盈利，还是想办法解决问题。
商业模式必须能够自我保护——这些壁垒包括专利(实际上并没有很多人想象的那么有用)、品牌、独家营销渠道协议、商业秘密(比如可口可乐的配方)、先行者的优势。
商业模式必须是自启动的——创业者最容易陷入的陷阱之一就是试图创造一个无法自启动的商业模式。
商业模式必须是可调整的——依赖于大量客户或合作伙伴的商业模式远不如可以随时调整的商业模式灵活。
商业模式应该有财务退出策略(不是必须的)——如果你能成立一家企业，然后将其出售或上市，你就可以套现你所建立的公司的净值。
(4)商业模式可以分为
销售模式-运营模式-资本模式的核心是资源的有效整合。
销售方式：指产品或服务的销售方式。运营模式：指企业中人、财、物、信息等各种要素的组合。这是商业模式的核心。这是商业模式最基本的体现。资本方式：主要指企业获得资本的方式和经营方式。这是商业模式的支撑体系。商业模式应遵循的核心策略应包括五个方面——以价值创新为灵魂、以顾客占领为中心、以经济联盟为载体、以适应性为关键、以信息网络为平台。
1.以价值创新为灵魂——商业模式的灵魂在于价值创新。企业管理的核心是市场价值的实现。需要借助商业模式创造、营销、提供价值，实现企业价值最大化。商业模式要回答一系列问题：给客户提供什么样的价值，给客户提供什么样的价值，如何给客户提供价值等等。所谓轻资产管理，是指在有限的资源基础上，科学配置各种资源，以最少的投入实现企业价值最大化的经营模式。
(1)重视虚拟(轻)资产管理——要求高效的知识工作者组成高绩效的工作团队，整合客户、供应商等企业资源，利用网络技术进行有效的沟通和协调，提供有价值的生产和服务。轻资产管理的行为主体是企业价值链中的所有利益共同体，包括员工、供应商和客户。轻资产管理不仅要有战略规划和流程优化，更重要的是要有与轻资产管理相适应的企业文化，用相应的激励措施来保证轻资产管理创造最大价值。
(2)加强企业市值管理——必须尊重价值规律，使股价与价值有效匹配。影响股价的因素有两个：一个是内因，即股票的内在价值；一个是外因，即市场对股票内在价值的发现和认可。
(3)构建企业价值网络——随着竞争的日益加剧和企业联盟的建立与发展，未来的竞争不再是企业之间的竞争，也不是单一线性价值链之间的竞争。企业正从独立价值创造走向合作价值创造，构建企业价值网络的价值链很多。在价值网络中，企业可以通过有效的资源整合，将众多合作伙伴连接在一起，形成快速、可靠、便捷的系统，以适应不断变化的市场环境。
(4)为广大客户创造价值-
客户价值——能为客户提供一流的产品和服务，努力为客户创造价值。股东价值——能为股东提供持续、稳定、高水平的价值回报。员工价值——可以为员工创造良好的成长发展空间，让员工和企业共同成长。社会价值——能够努力回报社会，为社会发展做出积极贡献。2.以客户为中心——商业模式创新必须以客户为中心，从企业导向到客户导向，从市场导向到客户导向，必须以客户为中心，为客户创造价值。站在消费者的角度，要认真考虑客户期望的收益。只有将竞争的视角深入到为用户创造价值的层面，才能从容进入竞争空间。
仔细研究客户需求-实施大客户管理。实施客户互动管理。创造新的附加值。文化增值服务增值附件增值3。以经济联盟为载体——随着科技的飞速发展和产品的日益复杂，一个企业再强大，单靠自己掌控所有产品和技术的时代已经一去不复返了。然而，传统价值链中可以挖掘的潜力已经越来越少，越来越难以在组织内部找到有效的生产力提升来源。
加强供应链管理。打造企业核心竞争力。外包非核心业务。4.关键是韧性——如果说商业模式决定了企业的成败，那么韧性就是商业模式成败的关键。权变是企业面对复杂多变的市场的适应性和权变策略，是竞争力的基础。
时间是第一成本。个性化定制随需求而变。5.以信息网络为平台——随着互联网的迅速崛起，全球经济的网络化和数字化成为时代的主旋律。网络经济以经济全球化为背景，以现代信息技术为手段，对人类经济和社会的发展产生了深远的影响。新的商业模式必须重视信息网络的力量。没有信息网络平台，企业就没有竞争力。
构建虚拟经济的竞争力——比如“虚拟现实”的商业模式，在网络时代第一次实现了“现实生活”与“虚拟生活”的连接。
加快企业电子商务——只有将传统企业管理与信息技术有机融合，通过企业电子商务加强物流、资金流、人员流、信息流的一体化管理，推进企业综合管理改革，才能不断提高运营效率和反应速度，为企业发展带来新的增长空间。
推动流程再造——信息技术的快速发展从根本上改变了组织收集、处理和利用信息的方式，从而推动了组织形态的巨大变革。
商业模式创新的五大核心战略也是创新商业模式的指导原则和基本要求。