供应链质量管理PPT(从供应链体系来看)

第十一部分：系统视角下的供应链和价值链
目录
介绍
一、供应链管理与福特生产模式
二、对福特(生产)模式的本质理解
第三，基于供应链的价值创造
第四，亨利福特人性化的思维模式和商业智慧。
动词（verb的缩写）对福特之路的再认识
引用单词
供应链管理是为了什么？
是供应链系统或体系的一部分，如何从全局角度看待供应链管理？
从不同的层面和角度，可能会有不同的认知。从福特到吉利，再到“多快多省”的JD.COM.本文带你认识一个不一样的有“特殊品质”的供应链管理。
你关注过JD.COM的定位和供应链管理吗？你有没有想过JD.COM有多快多经济？……
品质永远，品质无处不在.质量管理的系统方法可以让你有更强的观察、分析、思考和总结能力！
多么快捷、省时和中国的语言方式啊！JD.COM和系统都是为了“快速而经济地”提供产品和服务而设计的
1.福特生产方式的供应链管理(SupplyChain Management)和供应链管理(SCM)，顾名思义，就是将所有影响“供应”的活动和要素纳入统一管理，从而使所有活动均衡连贯，达到同一目标，减少障碍，形成合力，“最快、最经济地”向客户“供应”产品和服务。从风险与控制、成本与价值、满足客户需求的角度来看，有时候“点对点”的管理，仅仅是对直接供应商的“管理”，不足以应对风险和竞争压力。只有扩展或延伸到整个供应链，才能在供应链的基础上保证“供应”和降低成本，提高质量，提供良好的服务……为了降低成本和提高效率，早期的福特汽车采用了从原材料到零部件再到整车装配的生产模式，这在当时的特定条件和背景下也取得了显著的成效和优势。这不就是“供应链”管理吗！其实这也是价值流和“价值链”的思维方式。福特的理念根本不落后于现在的管理理念和方法，而是基于当时条件的局限，那种生产关系更适合那种生产力。你想想，福特为什么要控制整个供应链？以下内容来源于网络：
因为丰田的生产方式取得了巨大的成功，“好像”是汽车生产的代表方式，所以大家在赞美丰田生产方式的同时，也会有意无意的贬低福特的生产方式。现在一提到福特的生产方式就感觉落后，一提到丰田的生产方式就感觉先进。真的是这样吗？其实不管是什么方式，其目的都是为了降低成本，提高效率。不同的时代和条件有不同的方式或者更合适的方式，只要达到目的就行。要知道，作为丰田的前身，福特也取得了巨大的成功，丰田也仔细研究过福特的“思想”(并不都是在学习具体的方式方法，有时候，思想比具体的方法更重要)。既然福特取得了巨大的成功，证明福特的方式在一定时期内是适合其发展的。至于后来没能及时更好的调整和改变，那就是另一回事了。还是说丰田有很多成功因素，但光环之下很难有短板？赢家输了！成功，很难被质疑；失败了，不仅被质疑，还被嘲笑！用现在的眼光去看待几十年几百年前的事情，觉得当时的自己很落后，甚至嘲笑前人的“无知”。这样合适吗？试想一下，如果今天的人处在福特当时的背景和条件下，如果想尽可能降低成本，如果想取得福特的成就，也许只能采用福特的方式。唯物史观指出：“历史发展有其特定的规律，即生产力决定生产关系，生产关系对生产力有负作用，生产关系必须适应生产力的发展。历史本身就是一个不断继承和发展的连续动态过程。割断历史来看待和处理问题，不仅是不可能的，而且是非常有害的。”二、对福特(生产)模式的本质理解。那么，第一章提到的问题：为什么福特要控制整个供应链？试想一下，如果一级供应商距离主机厂很远，不仅会增加运费，还会增加运输周期。如果考虑到交货风险和质量风险，也会增加库存和仓储成本。随着供应距离的增加，库存也会相应增加，这也意味着需要投入更多的资金来维持“供应”。在这里，我们也应该扩展一下。大家都说JIT，想避免大规模生产。要知道，供货距离会影响批量！这两个过程比较接近，基本上可以达到一个平衡。但是两个车间和两个公司之间可能会有库存和积压，这是由距离决定的。有时候没有办法避免库存，只能想办法保证合理的库存。本文为“质量管理之旅”原创，首发于微信官方账号微信“质量管理之旅”。二级供应商离一级供应商远了怎么办？三级供应商离二级供应商远怎么办？分散的供应网络会增加多少运输成本？库存和资金成本会增加多少？在企业生产中，运输距离会影响效率和结果，尤其是在军事上！《孙子兵法》云：一个国家师资差，就亏远了；若失远，民穷。距离越远，供应越困难，保障后勤供应越困难。
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古人，兵马未动，粮草先行。《孙子兵法》还说：每天都要花很多钱，然后十万个老师就把它举起来了。可见，打仗是一件很费钱的事情，于是出现了“打仗就是打后勤”的说法。
古代没有机械，运输完全靠人力和畜力。再加上糟糕的路况，长途运输非常费力。如果我们再遇到恶劣的天气，前线的士兵可能会受不了。
在古代的粮草运输中，有一个容易被忽视的问题，就是运粮的人自己在路上消耗粮食。也就是说，运粮的路越远，不仅在运输时间上没有优势，在运输重量上也会消耗更多。对此，在《十一家注孙子》中，曹操曾说：六蹄四斗为铃，运程千里，军中一铃二十分。石，一百二十斤也。如果你输了，你将得到二十块石头中的一块。这太贵了。
意思是：以六蹄四斗为一个单位，如果粮食需要运送到1000里的距离，每运送20个单位就要花费1个单位。也就是说，每行驶1000英里就要消耗5%的粮食。这还是在顺利的情况下，如果遇到天气、道路等原因，损失会更大。
食物运输除了要克服人力消耗、食物损耗、道路、天气等挑战，还要应对另一个风险，那就是敌人的偷袭。在古代战争中，有一种扼住敌人咽喉的战术，叫做“断其粮道”，因为一旦敌人失去了源源不断的粮食供应，军队的士气就会大乱。因此，保护粮道是军事上的必修课。
沈括《梦溪笔谈》具体算了一下口粮的运输和损耗。沈括指出，出兵打仗最重要的是抢敌人的粮草，出兵的数量和距离受粮食消耗的制约。
沈括的具体算法如下：
每个民夫可以扛6斗米，战士自己可以扛5天的干粮。
——一个民夫供给一个兵，一次可以维持18天。每个人每天吃2升食物。如果要算上返程，只能旅行9天。
——如果两个民夫供给一个兵，一次可以维持26天。如果要算上回程，只能走13天。
——三个民夫供给一个兵，一次可以维持31天。如果要算上回程，只能旅行16天。
——三个民夫供应一个兵，已经到极限了。继续读课文。增加距离不仅增加了运输成本和损失，也增加了被敌人摧毁的风险。与现代运输方式相比，古代战争中的物流运输更加困难。在工业发展之前，仅仅依靠人力和畜力的运输方式极大地限制了物流供应能力。不仅人力和畜力的效率不如汽车和火车，而且人吃马喂的物流模式在运输粮草的过程中也会被消耗。距离越远，消耗越大。无论是古代还是现代，几万大军的补给都可以远距离保障，后勤补给可想而知。同样的逻辑，如果供应链不够集中，距离不够近，年产几万辆甚至几百万辆的汽车制造要多花多少成本？比如以现在的运输方式的成本和效率，一些重量和体积都不算太大的原材料和零配件，即使供应距离稍微长一点，在国内国外也不会有太大的成本和效率影响。一百年前交通或者说交通够发达吗？成本有多高？运输时间是多长？所以，基于一百年前的条件，福特的方式是合理的，也是有其优点的。老师在自传中说：“我们只买够生产用的原料。这是考虑到当时的交通状况后得出的结论。如果运输条件非常有利，即能保证生产原料的安全连续运输，就完全不需要库存。铁路运输的原材料可以按照预定的顺序和数量准确地运送到预定的地点，从而节省了大量的资金.大量库存的根本原因是运输不便。1921年的运输条件极其恶劣，所以清点存货重新定价时，存货异常多。”所以，当时为了保证原材料的运输，福特甚至买了一些铁路。以上只是从物流运输成本和效率的角度。除此之外，还要综合考虑整体成本。外包还是自产？福特为什么直接从采矿开始，从最基础的原材料开始？如果自产成本更低，如果没有其他特殊考虑，为什么不自己做呢？外包的成本更低吗？质量更好吗？送货是否更准时？这些账还是要算的。如果供应商不能提供价格更低的零件，你自己生产的成本比供应商低。不是自己生产的吗？后来证明福特方法确实降低了成本，达到了目的！你能这样说吗？要知道，福特的很多理念和做法在当时也是“颠覆性”和创新性的！福特说，“在一个小实验中，我们发现如果货运服务得到全面改善，资金周转周期可以从22天减少到14天。如果保持6000万美元左右的库存以保证不间断生产，减少1/3的时间相当于增加2000万美元的营运资金，或者说一年增加1200万美元的利息。再加上降低库存成本就是我们省下的800万美元，这样我们就跟唐山的钢铁一样，有煤矿，有铁矿，有港口……唐山的钢铁能不发达吗？不仅从原材料到成品的物流运输成本有成本优势，能源和能源利用也有成本优势。据说，钢铁生产可以从原材料到粗加工，再到半成品和成品，为了节省能源成本，可以“趁热”加工。以下(蓝色字体)内容来源于网络：依托首钢自身资源，资源成本优势明显。公司所需铁矿石主要来自首钢集团旗下的首钢矿业公司。首钢矿业在迁安拥有杏山铁矿、水厂铁矿和马兰庄铁矿，其中采矿许可证中水厂铁矿和杏山铁矿总可采储量为2.34亿吨，总产能近1000万吨/年，为公司矿产资源供应提供了有力保障。铁的原料基础
同时，公司的焦炭和煤气主要由迁安中华煤化工公司供应，迁安中华煤化工公司是首钢迁钢公司的股东。该公司距离迁钢仅4.2km，其冶金焦和煤气产品主要通过皮带和管道供应给首钢迁钢公司。公司资源成本优势明显。网上关于中国钢产量的段子如下：世界钢产量排名：第1:中国(不含河北)第2:中国河北(不含唐山)第3:中国河北唐山(不含隐性产量)第4至第8:日本、美国、印度、俄罗斯、韩国第9:中国河北唐山市隐性产量第10:德国集中生产从上面可以看出，如果有条件集中生产，为什么不呢？为什么不集中产业链？如果集中可以降低成本，为什么不降低成本？另外，如果现有的供应商不能提供所需的物料或备件，是否就必须“自力更生”？以下内容(蓝色字体)来源于网络：掌握生产的核心材料、技术和关键部位是量产的前提(关键点)。1905年，亨利福特在一次赛车比赛中发现，法国赛车的钢材优良、轻便、坚韧。经过研究，他们知道这种法国钢含有钒。没有一家美国钢厂能生产出来。他们找到了一个懂得生产的英国人，和一个做高炉试验的小钢厂。从那时起，他们开始使用20种不同的钢来制造各种零件。汽车生产需要大量的煤。这些煤炭经由底特律、托里多和福特控制的埃尔顿铁路，从福特的煤矿直接运往高地公园工厂和占地665英亩的罗格河工厂。一部分用于炼焦炉，其副产品——气体用于热处理。最初，汽油是要付费的。特别是，他详细说明了零件供应商应该如何制作运输零件的板条箱，以便拆卸下来的板条箱可以用作汽车主体中的预制件。他甚至把加工过的角木和锯末省下来，做成木炭叫“金斯福德”，也成了市场上的领导品牌。降低成本是为了什么？成本要降低到什么程度？在福特的经营理念中，降低成本其实不是根本目的！要知道，如果不是福特之道的推动，汽车的普及可能要晚几年！要知道，刚开始，你有车的时候，并不是所有人都能买得起的！怎样才能造出老百姓买得起的好车？只有降低成本！不仅降低了成本，还保证了质量！是的，福特的方式可以降低成本，这也是当时更多人买得起车的原因。它可以降低成本，让更多的人买得起车。你觉得这种方式在当时合适吗？“制造人人买得起的汽车”是福特汽车公司创始人亨利福特的梦想和愿景。1908年，福特汽车公司生产的T型车成为世界上第一辆属于普通人的汽车，为“车轮上的美国”做出了不朽的贡献，世界汽车工业革命由此开始。T型车以其低廉的价格使汽车作为实用工具进入寻常百姓家，美国从此成为“车轮上的国家”。本文为“质量管理之旅”原创，首发于微信官方账号微信“质量管理之旅”。以下(蓝色字体)内容来自网络：1908年，当时美国汽车的平均售价约为4500美元(也有消息称，竞品车型的售价通常为2000-3000美元)，但当时T型车的售价呢？只要850美元。最终，T型车甚至在10秒内交付了一辆汽车，其价格最终从850美元降至260美元。当时相当于不到半年的工资买一辆车，销量自然高歌猛进。当时，它占美国市场份额的56%以上，是甲壳虫出现之前最畅销的车型。在这20年里，T型车总共卖出了1500多万辆。
当初，福特决定生产一款为普通人设计的价格实惠、性能可靠的汽车，而这款汽车在一开始并不为大多数人所知。经过长期不懈的努力，福特终于成功了，为世界上其他国家的汽车工业树立了榜样，激励了后来人，所以后来很多国家都提出了“国民车”的概念。在他的自传中，福特指出“我为大众制造汽车是出于这种信念——我能制造出令人满意的汽车。”福特打造“国民车”的首要原则是使用最好的材料。当时美国找不到强度高、重量轻的钢材，所以福特从国外引进钒钢制造技术。“除去价格因素，这是世界上质量最好的钢材。它具有最强、最硬、最持久的优势。”福特选择钒钢是看中了这些特点，没有因为降低汽车价格而使用劣质材料。其次，“要有绝对的可信度”，“车会被用来在任何道路上行驶，无论是沙、泥、水、崎岖的道路，还是冰雪、山坡、原野、平原这些没有办法的地方。”那时候美国车很少，所以路况很差。特别是考虑到农民的使用情况，福特把可靠性放在了非常重要的位置。现在，有些人认为他们不能要求廉价汽车的高质量。基本上是因为他们和福特造车不一样。福特在自传中说，“我们非常谨慎地选择经销商，但当一款产品问世时，很难找到更好的经销商。那些商家认为汽车行业不稳定，汽车一直被认为是人们自娱自乐的奢侈品。”对福特经销商的要求是：第一，赶上时代潮流，把握时代脉搏，有一定的挖掘商品市场的能力。第二，保持整洁大方的外表，让人一看就当真，而且要有自己固定的经营场所。三、必须有足够的零配件库存，能及时为每辆车找到合适的零配件，并在自己的销售范围内为福特汽车提供完善的售后服务。四、必须有一个修理车间——设施齐全，配有修理或检测所需的全部机械设备。5.对福特的构图和驾驶绝对精通。不及物动词有完整的财务账本和售后记录账本，以便随时了解他的真实销售情况、库存情况和售后服务，以及所售汽车的运行情况。七、用于销售汽车的营业场所必须是有灰尘的，否则，不要有脏地板、玻璃、柜台等。八、应有明显标志。九。商品交易必须真正做到公平合理。福特还认为：“经销商应该知道该地区每个有购买欲望或从未想过买车的人的名字。经销商应该通过信件拜访或问候这些人，并将这一切记录在备忘录中，以了解这些人。如果你因为控制的区域太大而觉得自己太忙，那你的销售区域就太广了。”相信每一位读者都会意识到，这些要求在今天依然很高，很多是中国汽车厂商和经销商闻所未闻的。
让更多人买得起车。这是不是有点眼熟？是的，李书福曾经说过要“造一辆老百姓买得起的好车”，他的梦想是“让吉利车走遍天下”。即使吉利发展壮大了，李书福还是发自内心地说：“造出最安全、最环保、最节能的汽车，让吉利汽车跑遍全世界，并不是说普通人买不起吉利汽车。吉利仍然可以保持更低的成本，仍然可以把价格卖得更低。”李书福的吉利也是想控制成本，降低成本，从而降低价格，造出老百姓买得起的好车。降低成本，增加销量，不仅仅是规模优势，更是品牌影响力、时机、势头的考量.更何况规模优势可以进一步降低成本，还有机会把之前的“付出”赚回来！如果不先让步降低成本，积极满足客户需求，提高销量，就相当于没有把握住机会，可能会影响发展势头和品牌影响力.
李书福造车的时候用了什么方法？你也想控制“供应链”吗？由于造车之初启动资金有限，吉利也采用了具有吉利特色的“吉利方式”。据说李书福用“老板工程”把车间或者分厂“承包”出去了。如果不采用“boss计划”，有没有其他替代方式？本文为“质量管理之旅”原创，首发于微信官方账号微信“质量管理之旅”。了解吉利的造车过程，也是草根逆袭，也是奠定市场的“土八路”之道。现在吉利是“大厂”，是“成功者”。吉利的过去会被“嘲笑”吗？在吉利汽车成功之前，李书福被别人“看不起”，也被人“嘲笑”！
吉利未来也要向科技企业转型，向价值链高端攀升！科技、价值链和创造价值，这是中国企业的机遇和使命.
另外，李书福的分析没问题！如果不是美国政府的援助，美国汽车工业早就被打败了！制造业转移是大势所趋，未来的中国制造将是世界霸主！中国制造强大，是否也需要中国质量？是企业形象的好坏，也是国家的形象！表象不同，具体的方式方法也不同，但追求目的大致相同，只是各自根据自己的实际情况采取了适合自己的方式。背后的思路或逻辑是一样的，只是操作方法不同。这是普遍原理与具体实践的结合。其实不管什么方法，是否适合当时的背景和条件，是否能达到目的和目标，这才是评判标准。你现在用手机还是手机会嘲笑固定电话吗？现在发微信，发邮件，会看不起邮政快递员写的原信吗？再次：目的是什么？条件是什么？所以，不要迷信任何人，做好自己就好！以下信息来自互联网：
李书福最喜欢奔驰，想做“中国的奔驰”。1994年，李书福拆了第一辆奔驰，后来去一汽买了红旗的底盘、发动机、变速箱做研究。经过努力学习，李书福基本掌握了汽车的构造。李书福得出了一个惊人的结论，一辆车就是：一个发动机配四个轮子，两个沙发。李书福当时口袋里只有一个亿。他必须建一个工厂，购买设备。他是怎么解决资金问题的？这是李书福的过人之处，也是吉利历史上著名的“老板项目”。什么是「boss计划」？李书福是这样解释的：要求基金持有人加入吉利，与吉利合伙设立子公司或分厂，让有钱人成为“老板”。请那些缺资金但有才能的人加入吉利，成为吉利的管理者，靠自己的才能成为“老板”。说白了，李书福把汽车厂分成了几个分厂。你做车架，他做车身，都是包工头自己做。就连装配车间都外包出去了。这其实就是现在的股份制。李书福是中国股份制最早的实践者和受益者。还有人可能会说，私企造车这么“不靠谱”。为什么会有人投资？事实上，李书福在冰箱、建材、摩托车等生意上已经为那些老板赚得盆满钵满。所以当他准备造车的时候，很多老板还是愿意相信他的眼光。有了钱和技术，接下来最大的问题就是零配件的购买。这些零件不是那么好买的，很多企业都是国家控制的。没办法。李书福跑遍全国寻找零部件供应商。这些供应商听到吉利要制造汽车时都很惊讶。民营企业还能造车吗？根本没人相信。有的卖是出于同情，有的干脆拒绝，还有的浑水摸鱼卖次品，比别人贵。就这样，历经千辛万苦，我们终于采购到了所有的零件。产品虽然有，但是质量真的不敢恭维。很多人都取笑过吉利，临海街头经常流行一句方言顺口溜，大致意思是：“吉利车要推上坡，下雨要打伞”。正因为如此，提高产品质量势在必行。吉利汽车除了从天津一汽挖了100多名技术人员，还招聘了更多的大学生。一开始是和杭州等高校合作，给学生发奖学金。前前后后花了1000多万，雇了60多个大学毕业生。但这些大学生大多不愿意从基层做起，短时间内只剩下一个。
没有办法。李书福只能靠自己谋生。他必须自己管理一所大学。1998年，他创办了一所民办大学——浙江经济管理学院。1999年11月，吉利大学协议正式签署，地址在现在的北京市昌平区马池口镇。
从1998年到2007年的10年间，李书福为吉利集团构建了中国最大、最完善的民办教育体系：吉利拥有8所大学，涵盖了从中专、大专到硕士、博士的各个层次的办学，教职工3500多人，学生57000多人。所以，李书福还有一个很骄傲的头衔——中国民办教育协会副会长。
为了把吉利品牌推向世界，李书福到处做演讲，但一开始李书福走到哪里都被嘲讽。有一次，当地一个关于汽车行业的电视节目，邀请了很多汽车行业的大腕加入。这些财大气粗的老板大谈自己雄厚的资金、技术、品牌。但是，土里土气的农民李书福说：“造车。”主持人马上补充道，“原来吉利的车是这么做的。”观众哄堂大笑。尽管名声在外，但李书福确实通过这些方式让世界了解了这个品牌。本文为“质量管理之旅”原创，首发于微信官方账号微信“质量管理之旅”。
《汽车“疯子”李书福》试读：李国顺案带来的资金秘密
为什么说福特路？因为福特的理念和方法是先进的，即使是现在也还是过时的。注意，这是福特模式，不仅仅是福特量产模式。
什么方法？降低成本的方法！什么想法？降低成本，提高效率的思路，也就是后来的“精益思想”。价值，成本，效率，这些是目的，这些是本质，具体的方式和做法都是基于当时条件的权宜之计。如果只停留在感性认识，看不到事物的本质，达不到理性认识，反而会被一些莫名其妙的概念和知识所迷惑，只能随大流！下图是南怀瑾老师的书《漫谈中国文化》的内容：
三。基于供应链的价值创造。从企业运营和价值的角度来看，“供应链”其实就是“价值链”，只是用不同的视角和立场来描述而已。从“三维”系统来看，产品是“价值”的载体。在创造产品和价值的过程中，产品及其价值是物质、信息和能量相互作用的结果。
如何更大程度的创造价值？如何“快速、经济”地提供产品？这是思路的主线。产品角度、价值角度、成本角度、效率角度等。这些角度可以整合在一起，更好地理解“供应链”。本文为“质量管理之旅”原创，首发于微信官方账号微信“质量管理之旅”。军事物流“供应链”是干什么的？是为了胜利！供应什么？如何供应？什么时候供应？风险有多大？如果产能有限，优先供应什么？如何权衡？所有这些都应该根据目的和需求来分析、计划和决定。如何保证“供应”？如何保证“价值”的创造和传递？只有从挣钱、价值、管理的角度去理解和认识供应链，才能管理好供应链。供应链的控制策略是什么？控制方法是什么？什么是「自力更生」？什么是外包？什么必须“外包”？核心和关键是什么？风险在哪里？哪里需要提前布局？哪些需要替代品？
需要控制什么？什么需要外包？这就需要策略或者战略上的考虑了！如果需要控制原材料，就需要控制。如果你需要控制采矿，你需要控制采矿.随着新能源汽车的发展，新能源电池所需的基础材料成为当前或未来的“主要矛盾”。一些主机厂和电池厂也参与了“挖矿”。有没有感觉手有点长？没办法，需求就是这样，需求才是王道！以下内容(蓝色字体)来自网络资料：
2021年7月22日，特斯拉与必和必拓签署了镍供应协议。必和必拓的子公司Nickel West向特斯拉供应镍作为电池制造的原材料。除了特斯拉，韩国电池龙头企业LG Energy与澳大利亚镍钴冶炼公司长期合作，保证未来10年镍的持续供应。
无论是动力电池厂商还是整车厂商，都在加速卷入上游资源的争夺战。
加拿大锂矿公司Millennial Lithium在一份声明中表示，已与中国电池制造商Contemporary Amperex Technology co .Limited达成最终协议，后者将以3.768亿加元(约合19亿元人民币)收购Millennial股权，并向赣锋锂业偿还1000万美元的合作终止费。
随着全球碳减排，汽车制造商被迫向电动汽车转型。所有的汽车制造商都需要电池，几乎所有的电池都需要碳酸锂或氢氧化锂。于是乎，新能源汽车发展到最后，全世界都会抢锂矿！
以动力电池中的主要材料碳酸锂为例。2021年初，电池级碳酸锂的均价只有5万元/吨，但最近涨到了29万元/吨，短短一年涨幅高达480%。从2020年4月到2021年10月，钴的价格也从不到24万元/吨涨到38万元/吨，涨幅近60%。此外，根据公开数据，与2020年Q4相比，隔膜、正负极材料、电解液等电池相关原材料均有不同幅度的提供，最高涨幅超过170%。
2021年，由于镍、钴、锂等金属原材料价格波动，汽车动力电池成本大幅上涨。对于新能源汽车产业链来说，动力电池中正极材料的成本占比最大，原材料成本占正极材料成本的90%。在之前比亚迪发给下游整车客户的涨价函中指出，2021年锂电池原材料持续上涨，作为正极材料的LiCoO2(钴酸锂)价格涨幅超过200%，电解液价格涨幅超过150%。此外，负极材料供应持续紧张，导致综合成本大幅上升。面临这种困境的不止比亚迪一家。赣锋锂业、郭萱高科等电池企业已公布动力电池调价。2021年，28种锂电池材料中，26种价格上涨，无一下跌。其中年涨幅最高为426.42%！电池短缺导致原材料价格疯狂上涨，这种短缺可能会持续到2025年。在此背景下，相关企业开始抢占锂资源，扩大产能，寻找新一代电池技术和“新能源”。工信部副部长新在2021世界新能源汽车大会上特别指出：“工信部将会同有关部门加快统筹规划，提高锂、钴、镍等重点资源保障能力。”锂、钴、镍等重点资源的布局已成为当代安普科技、赣锋锂业、亿纬锂能、郭萱高科等企业的常规操作。其中，2018年3月，当代安培科技有限公司通过全资孙公司加拿大时代持有北美锂业43.59%股权；2018年4月，通过加拿大时代参股北美镍业，持股25.38%；2019年9月，通过香港时报认购澳大利亚锂矿公司PilbaraMinerals 1.83亿股普通股，占总股本的8.5%；今年9月，宣布计划在江西省宜春市建立锂电池生产基地，宜春被称为“亚洲锂都”。近年来，江西锂业也在各地进行收购。除国内外，还在阿根廷、澳大利亚、爱尔兰等地购买锂资源。9月29日，当代Amperex科技有限公司与MillennialLithium Corp .签署协议，以3.77亿加元收购该公司100%的股权。该公司在阿根廷拥有两个世界级的锂盐湖项目。此次收购是当代安培科技股份有限公司供应链布局的重要举措，将进一步保障当代安培科技股份有限公司锂原料的长期稳定供应。据外媒报道，当代安培科技有限公司的3.768亿加元(2.973亿美元)报价高于赣锋锂业，千禧公司还表示，当代安培科技有限公司将向赣锋锂业偿还1000万美元的解约费。镍方面，当代Amperex Technology Co .Limited，LG Chem，SKI等电池巨头已经量产供应高镍电池。作为全球最大的镍生产国和出口国，印尼从2020年开始禁止出口镍矿，当代安培科技有限公司、LG化学等制造商不得不前往印尼设厂。去年年底，印尼高级官员透露，当代安培科技有限公司将投资50亿美元在印尼建设电池工厂，预计2024年投产。不久前，LG化学与现代汽车在印尼的合资电池工厂开工建设，计划2024年投产。LG化学高管今年7月也证实，计划与一家矿业公司成立合资公司，以提高用于电池正极前驱体的金属的采购能力。为了保证电池、电机等核心零部件的原材料供应，车企不仅多选择几家供应商，还急于直接向矿商采购资源。特斯拉CEO马斯克发布了一款
如果矿山炼铁比外部采购更便宜或者更合适？汽车制造从采矿开始不合理吗？分工是为了效率。如果分工不能提高效率，还会分吗？除非有其他特殊用途！按照现在的情况，当然钢厂的规模效应更好。如果没有特别的风险，汽车厂肯定会从钢厂采购原材料，而不是自己采矿炼铁。就是这一刻！如果没有供应商给你供货，你只能“靠自己”。即使有供应商供货，也要看价格和质量是否合适。即使供应商的质量和价格合适，也要看供应风险。所以华为的海思芯片和鸿蒙系统系统都是有记录的！供应链也是价值形成的链条，所以供应链是创造价值的，所以供应链管理的重点是风险和价值(以及成本)！从ISO9001的角度来看，供应链也可以描述为“产品实现”或“运作”，这意味着供应链是系统的一部分。或者说供应链产品的实现要放在系统或体系的整体规划下，这样才能做好供应链管理。
供应链“供应”或提供产品，系统或体系也提供/输出产品，但供应链只是系统或体系的一个方面或一部分。比如供应链管理，受品牌、平台、规模、战略、产品竞争力、资源、人员的影响。就像苹果手机一样，没有品牌和产品竞争力的“加持”，苹果供应链的策略或方法未必适用于其他企业。每个企业都有不同的特点、条件和环境，可能采用不同的方法，但目的都是为了企业的生存和发展.想要更好的生产和发展，就需要“快速、经济”的提供产品，创造价值！大批量和小批量，多品种和单品种。这是环境和条件，以及策略，还是改变环境？还是适应环境？至于是否涉足“挖矿”，也是基于需求！因为，需求才是王道！供应链就是创造价值，满足客户需求，运营发展……如果你从价值创造的角度去理解福特之道，就不会被“概念”迷惑了！无论哪种方式，都是关于价值，“多快多经济”.多快多经济.“JD有多快多经济。COM”，只为生活品质！JD.COM真的很有中国特色！在JD。COM的中文和系统化语言，它描述了管理的基本原理！
为什么JD.COM“又快又经济”？为什么要“不辜负每一份爱”？有了供应链！它是从供应、仓储、物流到销售和服务的“端到端”供应链。是的，JD.COM的基础是“供应链”！这也是JD.COM的“价值链”！而且是“平衡”供给端和需求端的供应链！因为只有打开从供给到需求的循环，才能持续创造价值。本文为“质量管理之旅”原创，首发于微信官方账号微信“质量管理之旅”。JD.COM集团是一家“基于供应链的技术和服务企业”，“具有实体企业基因和属性，数字化技术和能力的新型实体企业”。其实，JD.COM是一家有物理属性的科技公司！而且是“货真价实”的科技公司！有眼光，有格局！从现在来看，是对客户很负责！这样我们才能不辜负每一份爱！
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坚持正道并取得成功，以给社会创造价值为己任。
JD。COM坚持“以正确的方式取得成功”的价值取向，坚定地践行合法的方式取得商业成功；以合规为根本，让“合规就是发展”的理念深入融入企业的各项业务。自成立以来，JD.COM坚持诚信经营的核心理念，坚持正品行货，成为中国消费者信赖的企业。JD.COM秉承“顾客至上”的服务理念，大力发展自建物流，打造极致消费体验，成为引领世界的新标杆。
同时，不忘初心，JD.COM积极履行企业社会责任，在助力实体经济高质量发展、促进高质量就业、带动高质量消费、推动乡村振兴、提升社会效率、推进供给侧结构性改革等方面，为社会做出持续贡献。
18年来，JD.COM始终坚持“用真材实料帮真材实料”的原则。凭借坚实的基础设施、高效的数字化智能社交供应链和创新的技术服务能力，在保持自身健康发展的同时，一直致力于为用户提供极致的消费体验，帮助合作伙伴高质量成长，为社会创造更多价值。JD.COM创造的社会价值远远大于一些局限于流量和交易环节，却获取高额利润的平台经济模式。
==”上面这句话好像挺特别的！仔细揣摩一下：JD.COM创造的社会价值远远大于一些局限于流量和交易环节，却获取高额利润的平台经济模式。
JD。COM零售集团：基于供应链的友好交易零售平台，深受用户信赖。
JD.COM零售集团坚持“以信任为基础，以客户为中心创造价值”的经营理念，不断创新，不断为用户和合作伙伴创造价值。JD.COM零售集团致力于通过在不同消费场景和连接终端的强大供应链、技术和营销能力，在合适的时间和地点为客户提供适合他们的产品和服务。
==”天时地利人和，为客户提供适合他们的产品和服务，在京东推崇JIT。COM！
JD。COM科技集团：最懂行业的数字智能解决方案提供商
JD。COM科技是JD.COM集团的业务子集团，专注于为政府和企业客户提供技术服务。秉承科技引领、助力城市和产业智能化升级的使命，致力于为政府、企业、金融机构等各类客户提供全价值链的技术产品和服务。基于人工智能、云计算、大数据、物联网等前沿技术。并依托在JD.COM多年的供应链积累，JD.COM科技有限公司；科技是最懂行业的数字化智能解决方案提供商，为不同行业提供基于供应链的数字化智能解决方案。
京东物流集团：成为全球最可信赖的供应链基础设施服务商。
JD。COM于2007年开始自建物流，京东物流集团于2017年4月25日正式成立。京东物流是中国领先的技术驱动的供应链解决方案和物流服务提供商。以“技术驱动，引领全球高效流通和可持续发展”为使命，致力于成为全球最值得信赖的供应链基础设施服务商。
京东物流一直重视技术创新在企业发展中的重要作用。基于5G、人工智能、大数据、云计算、物联网等底层技术，京东物流在自动化、数字化、智能决策方面的能力不断提升。它不仅通过自动搬运机器人、分拣机器人和智能快递车大大提高了仓储、运输、分拣和配送方面的效率，还自主开发了仓储、运输和订单管理系统等。支持客户供应链的全数字化，并通过专有算法，在销售预测、商品配送等方面提升效率。借助这些专有技术，京东物流构建了全面的智能物流体系，实现服务自动化、运营数字化、决策智能化。截至2021年9月30日，京东物流已在全国运营41个“亚洲一号”大型智能仓。截至2020年底，京东物流已拥有和正在申请的技术专利和计算机软件著作权超过4400项，其中与自动化和无人驾驶技术相关的超过2500项。京东物流构建了一个共生的供应链网络，中国乃至全球各行业的合作伙伴都参与其中。2017年，JD.com物流创新推出云仓模式，将自身的管理体系、规划能力、运营标准、行业经验赋能给第三方仓库。通过优化本地仓库资源，有效提高了闲置仓库的利用率，使中小物流企业能够充分利用JD.com物流的技术、标准和品牌，提高服务能力。目前，京东云仓生态平台下运营的云仓数量已经超过1600个。通过与国际和本地合作伙伴的合作，截至2020年12月31日，京东物流已建立覆盖220多个国家和地区的国际航线，拥有32个保税仓和海外仓，正在打造“双48小时”限时服务，确保48小时内从中国送达目的地国家，未来48小时内商品可送达当地消费者手中。京东物流正秉承“体验导向、技术驱动、效率制胜”的核心发展战略，与社会各界携手打造全球智能供应链基础设施网络(GSSC)，为客户提供一体化供应链解决方案，为消费者提供“更快更有温度
2020年12月，京东健康在港交所主板上市。基于“以供应链为核心，以医疗服务为起点，以用户全生命周期数字化驱动的健康管理平台”的战略定位，京东健康实现了“互联网医疗健康”的全面完整布局，产品和服务覆盖全产业链、全医疗流程、用户全生命周期。京东健康的业务范围涵盖医药供应链、互联网医疗、健康管理、智慧医疗等。同时还与产业链中下游企业合作，构建更完整的大健康生态圈。为响应“健康中国行动”的号召，京东健康将进一步利用人工智能、大数据、供应链等核心能力，为用户提供优质的医疗健康产品和科学的医疗健康服务，为合作伙伴提供更大的市场和发展机遇。正文：JD.COM也可以说是科技性质的实业公司，或者说是具有实业属性的科技公司。不仅科技和产业之间有平衡，供求之间也有平衡。有了“平衡”，才能基于供应链“创造价值”。关于京东上的公司介绍。COM的网站，它一直在强调“供应链”和“创造价值”。无法有效控制或掌控供应链，决定了能否持续更好的为客户创造价值！在整个供应链中，有哪些是需要你投资和持股的？什么需要外包？有什么风险？……从福特到丰田再到JD.COM，无论是对原材料来源的控制，还是对平台和销售的掌握，都是建立在价值创造和价值“控制”的基础上。就像现在的“芯片荒”，影响了很多企业的“价值创造”。没有对供应链的控制，就无法控制“价值链”。从供应链到价值链，从供给到价值创造，从条件到结果，从需求到供给.只有多维度、系统化的思考，才能更全面、更“立体”地看待企业及其经营战略.无论是供应链管理、生命周期管理，还是“创造价值”，都是“聚焦产品”。“聚焦产品”的前提是“聚焦客户”，因为只有满足客户需求的产品才能创造价值，只有打通产品供给和客户需求的循环，才能持续创造价值。也就是说，只有从宏观角度出发，才能有更高层次的布局和更聪明的策略……本文为“质量管理之旅”原创，首发于微信微信官方账号“质量管理之旅”。打通供给侧和需求侧的循环，可能已经超出了营销和销售的范畴。就客户的消费能力而言，涉及到政策、税收、经济、产品价格、工资等诸多因素。然而，福特“单枪匹马”地创造了条件，打开了供求循环。比如福特提高了工人的工资，降低了汽车的成本和价格，造出了普通人买得起的汽车。这种运作模式是否超出了营销和销售的范畴？看完这些内容，你是否对福特之道有了更新更深入的了解？如果只注重管理技巧而忽视管理原则，怎么能抓住企业经营管理的本质呢？如果只做表面和局部的研究，很可能会被“概念”迷惑！从感性认识到理性认识，基于目的和人性的思考，才能拨开迷雾，见真知！如果你想更有效地降低成本，你必须考虑整个供应链。这样，供应链不仅是价值链，也是“成本链”。不控制供应链，就控制不了成本。如果供应商“坐地起价”，如果供应商不卖给你原材料和零部件，如果给你的是低质量或者有隐患的零部件……你真的能控制你的供应链吗？
小的地方是企业，大的地方是国家。产业安全、经济安全和技术安全是企业经营的根本前提。企业的竞争也是国家的竞争！
比赛是为了什么？是自私吗？还是利益命运共同体？动机不同，效果不同，结果不同.
记住不要忘记你的主动精神的使命！利己主义可以成就美好的未来！四。亨利福特的“供应链”供应的是谁的人性化思维模式和商业智慧？供应给最终客户！所以供应链是由客户驱动的。只有客户需求才能让“供应链”运转起来。如果客户没有需求，那供应给谁呢？客户不仅要有使用或消费需求，还要有相应的消费能力来刺激需求。简单来说，有了原材料，产品才能生产和销售，生产和消费才能有序实现，供应链才能发挥创造价值的作用。本文为“质量管理之旅”原创，首发于微信官方账号微信“质量管理之旅”。谁是客户(群体)？消费能力怎么样？如何满足客户需求(需求方)？基于这种思路，福特试图以较低的成本打造一款大多数人都能买得起的汽车(供应方)。福特不仅降低了汽车的成本和价格，还提高了工人的工资，提高了人们的消费能力，刺激了消费增长。从开采冶炼、零部件生产、整车组装，再到拉动消费，这相当于“经济内循环”！这就是供给侧(改革)和需求侧的均衡发展！无条件创造条件！创造规模无规模！提高了工资，刺激了消费，扩大了规模，进一步降低了成本……这种经营理念，这种水平的商业智慧，丰田能不学吗！但是丰田研究的是本质，而不仅仅是具体的方法，其他人只看到表象，批评表象。如果扩大规模可以降低成本，也有扩大规模的能力，而且有大规模的需求，可以销售，那为什么不采用大众化或者规模化的方法呢？你想想当初的苹果手机，算不上品种多，也算不上多样化，但还是卖的不错！这是什么逻辑？是不是回到了“T型车”单一品种量产的时代？如果我们能创造并引领需求，如果我们能提供满足需求的供给，实现需求与供给的平衡，我们又何必在乎是大是小，是单品种还是多品种呢？本文为“质量管理之旅”原创，首发于微信官方账号微信“质量管理之旅”。说到“苹果”，想到它的竞争力，就不得不提它强大的供应链控制能力。关于苹果的供应链控制有很多“传言”。请参考以下网络内容(蓝色字体):比如iPhone的触摸屏等关键部件，苹果在供应商设厂时投入巨大，买断了6到36个月的产能。当它成为受欢迎的商品时，竞争对手可以购买，苹果利用已经谈妥的合同获得供应商的优惠价格。其实就是靠竞争对手补贴，跟他们打价格战。iPad 499美元的起步价是竞争对手难以击败的，这与这种成功的供应链运作密不可分。这和过去一些日企的策略如出一辙：比如本田、丰田帮助自己的供应商改进、提高以获得优惠价格，而竞争对手要获得同样的产品或技术，就要付出更高的价格。结果就是一个经典的双赢：本田和丰田各得其所，供应商得到补偿，但补偿来自于本田和丰田的竞争对手，可谓一石三鸟。这些供应链战略都不是苹果发起的。苹果的妙处在于，其产品的成功使得这些供应链战略得以完美执行。正因为如此，它的供应链战略其实很难复制，因为如果产品战略不成功，供应链战略就会成为无本之木。想想吧。如果库克花了5000万美元包下所有航班，iMac电脑在圣诞节卖得不好怎么办？如果你花上亿买下供应商未来几年的产能，iPhone卖不出去怎么办？所以苹果供应链的成功其实是其产品成功的延伸。换句话说，库克的成功也是乔布斯成功的延伸。
退一步说，这个世界上像库克这样的运营和供应链专家并不多，但确实不少。他们中有多少人取得了如此巨大的成功？想想吧。如果库克还留在康柏，然后被惠普合并，现在惠普过着不温不火的日子，他还能做什么？预订平安夜的所有座位，飞惠普打印机？没有产品端的创新，优秀的运营和供应链管理是无法持久的，苹果的供应商关系也可能发生巨变。到现在，得益于苹果的高利润，供应链上的所有合作伙伴都赚到了钱。苹果虽然质量要求严格，交货时间紧，账期长，但始终是挣钱的。作为供应商，更高的期望是什么？当产品端的优势没有了，华尔街的期望就很难在进入一场剧烈的价格战中得到满足。苹果优秀的供应链会成为挤压供应商的利器吗？行业第一的采购量和多年养成的霸气会让苹果变成以前的通用吗？如果没有条件，就去创造；否则，适应现有的条件。相比较而言，丰田的选择主要是适应条件或环境，而福特的选择主要是创造条件。他们两个都不是二流子！如果只从管理的角度和层次来看，可能很难理解福特之道的精髓。从经济、行业、格局、目标、梦想等角度去理解福特之路，或许会有不一样的启发！福特认为“最好的模式是通过合理的利润来增加汽车的销量，而不是通过高额利润来销售少量汽车。我这样说，是因为这将使大多数人买得起车，并享受使用汽车的乐趣，也将使大量就业工人获得丰厚的工资和良好的待遇。这是我一生为之奋斗的目标。”一方面，量产会降低成本；另一方面会降低成本和价格，增加销量，为量产提供了前提和条件。先有鸡还是先有蛋？谁为谁服务？有哪些可控因素？当然是先降成本！因此，福特指出：“我们会首先降低售价，原则是扩大市场，同时严格保证最好的产品质量。我们从来没有把某一项成本当成永恒的成本，所以一开始我把价格降到了可以大幅提升销量的水平。福特不仅降低了汽车的成本和价格，还提高了工人的工资，从而打开了生产和消费的循环。1914年以前，福特公司工人的工资约为每天2-2.5美元，但从1914年开始，福特公司实行八小时工作制(以前为9-12小时)，工人的最低工资提高到每天5美元，几乎是当时最低日工资的两倍，这是当时美国同行业的最高水平。不仅工资提高了，员工也有了更多的空闲时间。工资提高了，工人的离职率也降低了很多。正因如此，福特认为“支付高工资是企业管理中最有效的方式”。这句话太有教育意义了！本文为“质量管理之旅”原创，首发于微信官方账号微信“质量管理之旅”。比如现在有些公司老是想着怎么扣员工工资，想方设法制定一些加班不付或者少付加班费的制度，把员工当傻子！这其实是某些管理者的愚蠢！想想员工流失的损失，员工招聘的成本，新员工的学习成本.因为员工流动对工作、质量和成本的影响.有些公司在环境和待遇上没有优势，结果总是用一些“把员工当傻子”的制度来“压榨”员工。也有可能是一些管理者为了向老板邀功，压榨员工“奖励”老板。这是典型的局部优化影响全局。
一些人事部门的制度，对生产部门和其他部门的影响有多大？那些“官老爷”才不考虑这么多呢！有的公司比较“聪明”，工资待遇不高，但是“小恩小惠”的关怀很多，考勤方面也比较合理一点，在不影响工作的前提下，员工在工作时间上有了一点“福利”，这些措施都会让员工心情愉悦，也增加对公司的认同感和责任感。稻盛和夫的经营哲学是：追求全体员工物质和精神两方面的幸福。你看，福特和稻盛和夫都挺关心员工！都是基于人性化的思考和经营！这就是共赢，这就是利益共同体和命运共同体！公司好了，公司挣钱了，对员工有什么影响？如果公司只会压榨和欺负员工，那么员工“坑”公司的方式也很多，这就是互相不尊重，也会互相伤害！看似公司占强势地位，其实吃亏的是公司和老板。尊重员工，用人性化的方式发挥员工的智慧和能力，搭建人性化的体系和经营，才是企业的成功之法。以顾客为焦点，以产品为焦点，以人为焦点……以下图片内容来源于大野耐一的 《丰田生产方式》 ：
福特在自传中写道：“当工人通过一段时间了解到他们为雇主所作的一切辛苦都白费了，那么他们的兴趣自然全无了。”“作为领导者的雇主，应该具有的野心应该是，付给工人的报酬应比其他同行业的雇主还要多。”“当一个人得到的回报不仅仅是他所需要的最低生活标准而且还大大超出了这一标准的情况，那么在他的眼中，它的工作便是使他感到最美好的事，相应的他便会以最大的热情来回报工作。”“诚实的劳动是真正的社会正义的来源，所获得的多必然就是所付出的多……公司所能得到的最好的工人便是把自己的全部精力投入到公司工作中的人，当他的付出得不到正确的对待的情况下，他就无法再继续这样做。”福特指出：“降低工资是最容易也是最粗劣的解决方法，更无须评论这样做如何没有人性了。它其实是把管理者的糟糕管理全推到工人身上的一种做法。”福特还指出：“工资含有某种不可替代的神圣因素――它象征着家庭以及家庭的前途命运。每当关系到工资问题时，人们的行为都变得特别谨慎。在会计报表上，工资不过是数字，但在外部世界里，工资就意味着面包、煤炭、婴儿摇篮以及孩子的教育――家庭的舒适和满足生活的基础。”“低工资不等于高效率，降低工资额是财政政策的失败因为与此同时也降低人们的购买力。”福特自传的中文翻译者指出：福特在自己的公司实行了最低日工资5美元的薪酬制度，这个报酬是当时技术工人正常工资的两倍，从而培养出大批美国中产阶级，对美国乃至世界经济产生了深远的影响。而中产阶级就是汽车市场的中坚消费者。如果生产汽车的人都买不起汽车，那么还能指望别的行业的人来买车吗？福特说：“我可以找到创造高工资的生产方法。如果降低薪水，就是降低顾客的数量。”想办法降低成本，提高效率，就有能力提高员工的工资，如果员工的消费能力提高了，能买得起汽车，就可以卖出更多的汽车。一天5美元的工资标准让福特公司的工人们率先拥有了汽车。1918年T型的顶峰时期薪金被提高到每天6美元，在当时这是前所未闻的。除了工资，还有福利。因为福特认为：“作为领导者，雇主的目标应该是比同行业的任何一家企业都能给工人更高的工资”，因为高工资结合福利有助于实现低成本。这听起来是不是很反常识？不同的角度会有不同的认知，如果仅仅从人工成本的投入角度，实在增加了人工成本，如果高工资和福利提高了员工的积极性，员工提高了效率，创造了更多的价值，从投入和产出的闭环角度，福特的观点是合理的！所以，不能有时不能仅仅看投入，还要看产出，因为仅仅从局部看，有时是无法得出正确认识的！以下（蓝色字体）内容来源于网络：这在休假极为有限的美国汽车工业界简直就是一声惊雷，来福特的汽车厂找工作的人排起了长龙，即使是警察在寒冷刺骨的冬天用高压水枪也难以将他们驱离。有了这样的群众基础，福特开出了远远高于实际需求的用工标准，靠这一手，他从成千上万人中筛选出了最忠诚、最优秀的年轻人为他打工。但也正是借助于这种岗位选拔，他的工厂里每个工人都视自己为万中挑一的天之骄子，人们斗志昂扬，每个工；采用一种特殊螺丝一年可节省50万美元……用高架传送装置把铸铁从铸造厂运送到机器车间，这为运输部节省了70个人。据当时的估计，福特公司在节约上得到的收益超过四千万美元。1920年末，战争中膨胀起来的汽车制造业遭遇不景气，华尔街预测福特公司需要大量的周转资金。此前福特家族买下了公司的所有股份，而在1921年初的几个月要支付5800万美元——此时福特公司银行帐户上只有2000万美元。1921年1月下旬，全公司一万名骨干（工头、初级工头和助理工头）聚集在核心工厂开工。每辆车的间接费用从146美元削减到93美元（每天产量超过4000辆）；通过改进货运，生产周期从20天缩短为14天，这一项就盘活了2800万美元！最终结果是：福特公司偿还债务后还剩2730万美元现金。“工资解决了十分之九的精神问题。”亨利•福特总结道。“就像我们并不知道工资要高到什么程度一样，价格要低到什么程度我们也不知道。”福利的享有者甚至包括了客户。福特公司的利润由于资金周转快而长期保持在很高的水平。有一年的利润远比期望的多，于是公司自愿返还每一辆车的车主50美元。.亨利•福特曾经说过：成功的秘诀，在于把自己的脚放入他人的鞋子里，进而用他人的角度来考虑事物，服务就是这样的精神，站在客人的立场去看整个世界。福特通过对整个供应链及其成本的管控，降低了成本，并且提高了工人的工资，给顾客创造了消费能力和消费条件。造出了老百姓消费得起得汽车，打通了供应和消费的循环，也扩大了生产和消费规模，并进一步降低了汽车成本和价格，低成本和低价格的汽车又促进销量……本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。T型车于1908年步入历史舞台，赢得了千千万万美国人的心，人们亲切地称之为“莉齐”，亨利•福特称之为“万能车”，T型车第一年的产量达到10,660辆，打破了汽车业有史以来的所有记录。如果停留在管理方法或概念的层面，怎么能理解福特的基于人性化的思考？如果经营和管理的目的就是为了挣钱，那就可能会有冷漠、苛刻、龌龊、卑劣……生活的美好，工作的美好，人性的美好，需要人性化的尊重和关爱，需要自利利他的原则和方式，需要责任、目标、梦想……体系的层次有多高？体系的范围有多大？和企业家的视野和格局有关！有的企业是为国为民，有的企业是一己私利……从为人民服务的角度，从满足顾客需求的角度，从国家和整体经济的角度……不同的角度，会有不同的模式，也会有不同的结果。五、福特方式的再认识流水线的本质是通过分工提升效率的价值流动。提升效率也是消除或减少浪费和阻碍。不管是单元式作业还是大批量的“流水线”，都是“流水线”，都是在追求“行云流水”般的价值流动或价值创造，都是为了“更经济地生产”。如何让价值“多快好省”的流动？产品是价值的承载，产品实现的过程也是价值创造的过程。仅仅就产品生产来说，产品生产也是一个价值流，产品的生产线就是创造价值的产线。“流水线”就要追求“行云流水”般的，没有阻碍没有浪费的价值流动。在丰田汽车的大野耐一的《大野耐一的现场管理》这本书的“如何更经济地生产”章节中说：丰田生产方式应该总结为“必要的产品，只在必要的时间以最低的成本完成必要的数量……如果以成本最低当成首要目标，就可能会出现生产过剩、生产不足、生产时机不当等问题”。更经济地生产，如果不担心卖不出去，甚至是供不应求，为什么不能扩大规模来降低成本呢？如果卖不出去而成了积压库存，为什么非要生产那么多？必要的数量，是多还是少？既不是多也不是少，即可以多也可以少！据说到了1913年末，福特汽车公司的产量已经是全国汽车总产量的一半。为了满足市场需求，福特开始实行批量生产。1913年的夏天，在密执安州海兰公园制造厂，用绳子和绞盘将底盘在地板上进行传送，T型车的生产速度达到了每10秒一辆。如果有市场需求，有大批量生产的条件，为什么不大批量生产呢？如果是大批量生产，专业的分工协作能提升效率，为什么不进行更细的分工？批量越小，越利于流动，越不容易堆积，在大批量的条件下，分工越细，越减小“批量”，越利于流动。
理论上来说，不同工序之间的分工，会增加拿取和放下的动作，如果一个人对作业，可能会减少取放的动作（浪费），但是，如果是大批量的订单需求，不进行工序分工，就不利于产品的生产速度。是战术的胜利？还是战略的胜利？是捡芝麻还是捡西瓜？是局部的成本降低？还是整体成本降低？如果局部成本提升但降低了整体成本，也可能是合理的！如果局部成本降低，但影响了全部成本和效率，那也是不合适的。所以，是流程的优化？还是体系的优化？如果有的大量的订单需求，如果是一条投资几十几百万甚至上千万的产线，可能更多是追求每小时和每天的产出效率或产能，相比较人工成本，相比较不可避免的动作浪费，更要增加分工和人数来追求产线的整体产出效率。如果没有大量的市场需求，生产出来后卖不出去，那就要避免生产过剩的浪费。如果更少的人员就能满足订单生产需求，那就考虑“多能工”和“单元生产”，减少人工成本。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。不仅仅是生产线的分工，还有车间的分工，供应商或公司之间的分工，和国家的分工……这样的分工，增加了批量，最起码不能一个或几个的拿取或物料流动，比如车间之间，供应商和顾客之间分工，不但增大了批量，可能还需要增加一定数量的库存，也增加了距离和运费。虽然分工增加了批量和运费，但是为什么现在的专业分工却很细？因为能降低整体成本。还有的是技术壁垒，人家有垄断地位，你不买不行！有的案例和教材，证明一个人一次加工一个，一次完成一个循环，比一个人加工多个（的大批量加工方式）更有效率，能更快的产出成品，以此来证明这种方式的优势。其实，这是特定条件下的案例和方法，也有特定的目的。如果订单需求大，增加了工序分工，在线平衡的考虑下，就不会有工序间的积压（要区分正常在制品和积压品），也能及时让物料流动到下一工序。相当于相同的生产任务，两个人或几个人分工协作一起生产，比一个人生产要快。生产快的前提是有订单需求，要不然的话，生产完就没事干了，那就没必要那么快，这就是生产节拍的作用，即根据生产节拍需求来安排工人数量，“恰到好处”地完成订单任务即可。对于组装和人工作业为主的产线，生产节拍的调节作用是可以发挥的，对于机器为主的，或者是单工序作业且不能合作的，就不能靠节拍调节了，尤其是机器生产，可能没法调节，也没必要调节。不管怎么进行工序布局，不管批量大小，不管如何进行工序分工和公司之间的分工……总之，生产成本和生产效率能否降低才是目的，降低成本也是消除浪费，彻底杜绝一切浪费，才是理想状态。其实，现在的整车厂的组装方式，和福特的方式也什么本质区别，只不过各个车间的分工，供应商或供应链的分工和之前不同了。比如现在的零部件的分工更细，通过一阶和二阶供应商进行“模块化”的组装后，再到整车厂进行整车组装。下面的图片内容来源于大野耐一的《丰田生产方式》或《丰田生产系统》：
方式方法是为了降低成本，不同条件或环境需要不同的方法，脱离了限制条件或实际情况，机械地比较不同方法的优劣，可能没有可比性。福特的方式适合福特的条件，丰田的方式适合丰田的条件，都是为了达成各自的目的，也是相同的目的，即创造价值和降低成本。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。人家都在努力工作和创造价值，有的人还在人家设置的概念中不能自拔！《财富》杂志在1999年将亨利•福特评为“二十世纪商业巨人”以表彰他和福特汽车公司对人类工业发展所作的杰出贡献。而亨利•福特先生成功的秘诀只有一个：尽力了解人们内心的需求，用最好的材料，由最好的员工，为大众制造人人都买得起的好车。即“制造人人都买得起的汽车”，“为老百姓造车”，“以顾客为关注焦点”来满足顾客需求。福特汽车公司开发和生产的 T型车达到了1,500万辆，创造了当时的世界记录，因此，福特被尊为“为世界装上轮子”的人。这样说来，福特也是一个“改变世界”的人，是“活着就为改变世界”的乔布斯和“雷布斯”之外的“福布斯”。
从体系流程角度是消除浪费，消除阻碍，让“价值流”顺畅地和行云流水般流动……那么，流程的动力是什么？当然是顾客的拉动或顾客的需求啊！所以，更上一个层次，是消除影响供应和消费循环的阻碍，消除经济运行的阻碍，创造顾客需求，满足顾客需求。如果没有顾客需求，就没有体系流程运行的必要和条件，没有体系和流程的运行动力。什么因素影响顾客需求？从更高的层次和更大的范围来思考体系，才能让体系支持经营。归根结底，体系能力是为了经营，这就是体系化经营。研发、生产、销售，供应、消费等都是局部，或者只是某一阶段，而体系和经营都要从全局和全时来看，体系及体系化经营就是现在的全流程/全过程/全要素和全生命周期管理等等概念和方法的“统一”！本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。