saas创业路线(saas创业之路)

编辑导语：能否用一句话解释一下SaaS产品的价值在哪里？你知道如何定位SaaS产品的价值点，以及如何让这些SaaS价值点与客户的价值主张保持一致吗？作者根据自己的创业经历和反思，和我们分享了如何正确定位SaaS产品的价值点，大家来看看吧。
总之，说明SaaS产品的价值。你能用一句话解释一下你的SaaS产品的价值吗？
我相信武汉的很多个日日夜夜都解释不清楚他们SaaS产品的价值到底在哪里。
即使在客户的现场，销售人员对客户说的最多的一句话就是，我们SaaS的产品可以帮你解决XXX痛点或者XXX业务问题，从而提高你的工作效率。
然而，帮助客户解决业务痛点或问题是SaaS产品的价值点吗？
如果是，SaaS产品与传统软件开发服务商提供的外包服务有什么区别？
2.我怎么丢了一个订单？对于大众，我们用一个类比来解释SaaS:以前每家每户都要挖一口井来解决吃水问题；后来改为集中供水，即由自来水公司供水。只要用户按时缴纳水费，水龙头一打开就会有水。这样省去了找水打井的过程，也省去了工程成本。公司的自来水业务模式变成了“供水即服务”。
那么，在这种情景下，自来水公司就成了SaaS产品和服务的提供者，每家每户都可以看作是一个企业。自来水公司通过这个案例，通过集中供水(SaaS产品)解决了每家每户的吃水问题(需求，痛点？)，然后每家每户按时交款(认购)。
了解SaaS服务后，我先给你讲个故事：
这个故事发生在一个温暖的夏日。那一年，我和老夏在广东沿海考察了一家服装外贸企业。
当时为了销售我们自己的SaaS产品(一个外贸CRM系统，为了避免广告宣传的嫌疑，这里称之为SaaS产品)，我们从公司决策层到部门负责人在武汉的日日夜夜与客户充分沟通，也走访了行业内的相关企业，为了充分了解他们的公司需求或者痛点。
过了两个多星期，我和老夏都觉得这次可以签合同了。结果我们拿着合同去客户现场的时候，武汉的日日夜夜，对方负责人邀请我们参加他们的部门沟通会。当时除了武汉负责日日夜夜的相关部门，还有企业的副总。
第一次面对这样的阵型，我们还是有点不放心，但还是咬紧牙关参加了，想到之前已经付出了那么多代价。
会上，副总统问了我们三个问题：
你认为我们企业运营中存在哪些问题？你的SaaS产品如何解决这些问题？你和市场上其他SaaS产品有什么不同？当时听完这些问题，我们心里就有底了，因为回答起来并不难。
第一个问题无非是想知道我们对他们企业目前的问题或痛点了解多少；第二个问题是要知道我们如何解决这些问题，也就是SaaS的解决方法。第三点无非是想知道我们的解决方案相比SaaS在其他市场的优势，也就是我们常说的客户“选优”。
后来，后来，就再也没有消息了。之后我们从负责SaaS采购的客户武汉日日夜夜得到消息，我们的SaaS产品没有被企业采购，而是选择了一家规模和产品定位差不多的SaaS服务商。
之后我和老夏进行了深入的回复：其实并不是我们在会上的回应不好，也不是我们的解决方案不够好，而是我们没有突出产品的价值点，或者说，我们认为的价值点跟客户的认知不太吻合。
我们往往认为XXX是产品的价值点，但是客户到了这里，就认为XXX对企业没有影响，甚至是理所当然的。
因此，SaaS的产品价值必须由客户的价值主张决定。
顾客价值主张是商业模式的重要组成部分。客户价值主张表明了客户价值，描述了产品提供的价值与客户需求之间的关系，也解释了客户为什么要购买你的产品。
作为SaaS服务商，我们不得不承认这样的观点：你觉得好的，可能客户觉得这个一般，你觉得这是企业用户的痛点，但是客户觉得这个问题一直存在，影响不大，不解决也无所谓。
那么，我们如何定位SaaS产品的价值点，如何让这些SaaS价值点与客户的价值主张保持一致呢？
第三，如何正确定位SaaS产品的价值点。在SaaS的销售过程中可以发现，企业用户真正关心的不是产品或服务，而是是否能实现其经营目标，即通过绩效目标的考核。
无论做什么工作，做什么生意，你只需要实现自己的目标。用户使用SaaS的产品或服务只是为了实现他们的商业目标。理解了这个概念之后，解决问题的目标就变成了“发现用户的商业目标”。沿着这个思路，我们可以建立SaaS的价值模型，这与顾客价值主张的理念高度一致。通过SaaS价值模型将我们自己的SaaS产品与客户价值主张相匹配，可以打动企业用户的心。
在构建SaaS价值模型的路径上，我们提取了几个关键词：业务目标、业务背景、实现目标的障碍和解决方案竞争。
1元。经营目标每个企业的经营目标不一样，每个部门的经营目标也不一样，落在武汉的每个日日夜夜。比如销售部门有销售业绩目标，采购部门有采购业绩目标，仓储部门有自己独特的库存管理目标。
业务目标而不是需求是价值模型的核心元素，因为它们不在同一个业务层面。业务目标来源于业务目标的拆解，这是一个持续但可能调整的事件；而这种需求可能只是为了完成某件事的诉求。
在市场上，我们可以看到SaaS的产品满足了企业用户的一些需求。但进一步分析后发现，这种需求的市场并不大，更多的是一种“偶然事件”。
比如上门咨询产品。通过线上线下的结合，门诊医生可以通过这款SaaS产品快速匹配有上门咨询需求的用户。
但是，武汉的日日夜夜有多少人愿意通过这个产品邀请医生上门？
从市场规模来看，这类SaaS产品价值不大，虽然在努力满足医生上门问诊的需求。
所以，我们不能把需求和业务目标混为一谈，因为需求更多时候是一个偶然事件。把需求和业务目标混为一谈，其实是对SAAS价值模型的误解。目标不是要求，要求也不是SaaS价值模型的核心要素。
冠军联赛。业务背景业务背景是为了更好地说明业务范围和业务发生的情况。
企业有多种业务，SaaS也可以提供各种相应的服务。但原则上，业务切入点应该是那些重要的、权重高的、经常性的业务。
许多SaaS销售人员在销售产品时，容易忽视企业用户的业务背景，或者未能抓住核心业务背景。一旦犯了这个错误，就很容易陷入“自以为是”的境地，有黄坡卖瓜自吹自擂的嫌疑。众所周知，企业用户需要葡萄。
对业务背景的深入分析和了解，找到那些重要的、高频的业务情况，让我们更好地识别企业在实现绩效目标的过程中面临的最重要、最痛苦的障碍。对于这些障碍，企业不会吝惜必要的投资。
侏罗纪世界3。实现目标的障碍当我们充分了解业务背景后，列出所有阻碍实现业务目标的障碍。
识别并关注那些紧急的、重要的、必须解决的障碍。
只要专注于问题障碍，就更容易将产品价值与客户价值主张同频匹配，打动企业用户，让企业选择你。
下一步是找到一个合理而独特的解决方案。
在识别目标障碍的过程中，我们建议最好与最高决策层进行沟通。大多数公司的管理层和执行层对他们所面临的业务障碍的理解存在一定的偏差。
高管更关注自身绩效中的业务障碍，而管理层更可能从企业战略的角度去探究那些阻碍整体绩效目标实现的问题。
4。解竞赛我们一直强调解的唯一性。
即使我们最终成功定位了客户的高频、重要业务目标和背景，并确认了关键目标的绩效，但要解决——企业客户首选方案的动机，还有一个非常重要的障碍。
因为在客户价值主张中还有另一个条件：
客户对实现目标的现有解决方案或方法的满意度很低。
这实际上表明了一种竞争关系，但不一定是SaaS服务提供商之间的竞争。
此时的竞争是SaaS与其他解决方案(包括软件、信息工具甚至电子表格)之间的竞争。
如果客户勉强接受不完美的解决方案，对于软件，客户一般会勉强使用，不考虑更换产品。但是对于SaaS来说，顾客完全没有必要忍受不合适的SaaS服务，只要换就行了。
综上所述，如果把这四个要素联系起来分析，就可以很好的定位SaaS值。SaaS价值链可以完整地描述为：
对于企业客户的一项重要业务，如果在实现业务目标的过程中存在不可逾越的障碍，客户可以购买包括SaaS在内的解决方案来消除这些影响目标实现的障碍。
如果解决方案成功地帮助客户实现目标绩效，SaaS的价值将得以实现。
综上所述，SaaS产品的价值在于：通过独特的解决方案，解决企业在实现绩效目标过程中遇到的最大的、特别迫切的障碍。
作者：泷泽萝拉，武汉日日夜夜公众号“ToB产品创新研究院”主任，是国内ToB SaaS产品专家。曾在国内多家上市公司担任互联网产品总监、信息技术部总监，多次带领团队进行从0元到Kang Seung Yoon的闭环产品商业化。现在，他专注于跨境SaaS服务产品创业。
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