来源@视觉中国
文达穆胜
如何衡量组织能力？我的建议是，不要用主观尺度，一定要用人力资源效率(“人效”)的客观数据作为标尺。
有人说我们的人力效率水平不高，但这是行业和企业发展阶段的原因……而我们的人力资源管理水平是优秀的。严格来说，这种可能性确实存在。
问题是，如何客观衡量企业的人力资源管理水平？
01.人才成长指数模型企业的人力资源管理水平，即留人、留人等职能选择的水平。我定义了一个“人才发展指数，TDI”。具体来说，TDI由六个变量决定：
工作倦怠指数(调配系统)3354员工是否处于绩效输出状态？
人才晋升指数(调配系统)3354员工能否得到有效晋升？
人才赋能指数(培训体系)3354员工能否得到有效的赋能？
人才储备指数(培训体系)3354组织有人才储备吗？
激励真实指数(激励系统)3354。是真是假？
激励强度指数(激励体系)3354激励是真金白银吗？
以上六个变量只是衡量了人力资源专业三大支撑体系3354的调配(招聘、淘汰和重新配置)、培训和激励，反过来衡量了企业是否给员工机会、能力和意愿去做。
图1:人才成长指数模型来源：穆胜企业管理咨询公司《2021中国企业人力资源效能研究报告》
我们在每个维度上都设置了统一的指标算法，根据这个算法，每个企业都可以在这个六边形中衡量自己的人力资源管理水平(图1)。基于这一工具，我们还每年开展一次大样本研究，判断中国企业整体人力资源管理水平，总结当前人力资源专业的发展趋势。
比如2021年中国企业，行业成熟度高的企业平均TDI为55分(100分)，最高值为62分。而你的企业恰好处于成熟行业，60分。那么，你就能明白，你的企业人力资源管理绝对是一线水平。
再比如，如果2021年中国企业的真实激励指数(即浮动薪酬之差占平均薪酬的比例)是10%，而你所在企业的数据表现是12%，那么你就可以理解为你所在的企业拉大了激励差距。激励方面，下一步往什么方向走一目了然。
在《2021中国企业人力资源效能研究报告》中，我们对今年的TDI及其构成变量有具体的统计和分析，在此不再赘述，仅用两个有代表性的数据进行分析。
02.工作倦怠指数在谈工作倦怠指数的算法之前，我们首先要了解什么是“工作倦怠期”。
所谓“工作倦怠期”，就是我们假设一个员工进入钓鱼划水节奏的时间长度。其实大部分员工都会从“热血沸腾”阶段走向“无油盐”阶段。
有什么特殊情况吗？也有。我们不能否认，有少数员工不用鞭笞自己。另外，当员工变得像商业伙伴时，就没有倦怠期了。
行业广泛的“职业倦怠期”很大程度上反映了社会的浮躁程度。根据我们的调查数据，全行业的平均工作倦怠期为2.9年，比去年延长了0.3年。这说明整体经济不景气让大家在工作上更加稳定和保守。
除了统计所有行业的工作倦怠期，我们还按照不同类型的企业对工作倦怠期进行了分析，发现了一个有趣的规律(如图)。3354行业成熟度高低的企业中，员工更有耐心。
图2:行业成熟度视角下的职业倦怠期来源：穆胜企业管理咨询公司《2021中国企业人力资源效能研究报告》
这个规律很好理解：一方面，成熟度高的行业，企业人力资源体系发展相对完善，员工有明确的职业发展空间；另一方面，成熟度低的行业，企业野蛮生长，机会多，空间大，员工也有更大的成长空间。
因此，工作倦怠的延伸在一定程度上降低了组织和人力资源管理的难度。但是，我们也应该清醒地认识到，这种变化也是结构性的，长期工作倦怠的红利往往会涌向两极成熟的企业。
用我们公司的平均年龄除以行业的职业倦怠期，我们得到一个倍数关系。这个数据越大，就代表了整个公司的工作倦怠程度。因此，工作倦怠指数的算法是：
工作倦怠指数=平均公司工龄/工作倦怠期。
根据以往的样本研究，我们也给出了一个基准线，即倦怠指数不能大于1.1，否则人力资源管理的难度会大大增加。但从泛行业数据来看，有55%的企业突破这个基准线。
真的觉得对不起这些企业的HR。如果他们做一件事，可能只能收到一半的效果。而正常企业的HR做一件事，可能会产生两种效果。所以，大部分企业HR的职业表现和他们接触的“品牌”有很大关系。他们最好在参加工作前对这个数据有个估计。
其实很多老板也有一个误区，认为员工流失率越低越好，最好归零。这些企业发展的很好，给员工很好的待遇，员工也不想离开。老板也乐见团队稳定，HR们自然不想“胡来”。但这样一来，员工自然会“滑过”倦怠期，开始消耗组织的活力。督促HR有所作为，通过定期的人员流动来保持人才的流动，将工作倦怠指数控制在基线以下，是合理的。
03.人才晋升指数在说人才晋升指数之前，我们不得不说一个概念，叫做“人才晋升率”。
所谓“人才晋升率”有两个口径：一个是“名义晋升率”，即员工一年内按企业制度应晋升和晋升的比例；二是“实际晋升率”，即一年内实际晋升的员工比例。
我们的数据显示，样本企业的平均名义推广率为29.1%，而平均实际推广率为17.3%，中间为11.8%。这是一个非常夸张的数字。说白了，公司在员工的晋升承诺上划了1/3左右的“馅饼”。当然，企业可以用各种理由告诉员工个人，你为什么没有升职。不过总体数据结果有点不合理。
图3:实际晋升率与名义晋升率对比资料来源：穆胜企业管理咨询公司《2021中国企业人力资源效能研究报告》
用我们公司的实际推广率除以名义推广率，得到一个倍数关系，代表画饼后的变现程度。在此基础上，我们以晋升标准的客观程度作为晋升调整系数，代入公式得到人才晋升指数。数据越大，企业人才提升越顺畅。因此，人才晋升指数的算法是：
人才晋升指数=实际晋升率/名义晋升率*晋升调整系数
根据以往的样本研究，我们也给出了一个基准线，即人才晋升指数应该在0.9-1.1之间。直观描述，大于1.1就意味着“无序晋升”，就像很多互联网公司发展初期混乱的职业管理状态，俗称“处长遍地，经理不如狗”。反之，如果小于0.9，就意味着“画大饼”，这是中国企业的老问题。做了很多规划，但能落地的很少。
从本次调查数据的反馈来看(图4)，只有21.8%的企业处于这个合理区间，约70%的企业“画大饼”，近10%的企业“乱升职”。
图4:中国企业人才晋升指数分布图来源：穆胜企业管理咨询公司《2021中国企业人力资源效能研究报告》
毫无疑问，中国企业普遍存在职业生涯管理问题，这不仅会形成一系列激励问题，还会导致组织权威的丧失，就像一种慢性毒药。当员工没有受到确定性产出的激励时，企业作为一个组织实际上已经被烧毁了。
这里有一个简单的例子。一个演员不是因为演技好而获得更多的好评，而是因为一些丑闻而获得流量。然后，制度就是鼓励演员做流量鲜肉。然后，娱乐圈早就被烧光了。
04.中国企业有“六角勇士”吗？通过对六个指标的汇总，可以计算出企业人才成长指数(TDI)，判断人力资源的专业水平(不包括OD部分)。这个样本有684个样本，应该可以让我们判断中国企业人力资源的专业水平。
我们发现样本企业的平均TDI为49.8，与60分的基准线相差甚远。这说明中国企业的人力资源管理水平比较低，HR们还有很长的路要走。
说完整体水平，我们再来看具体分布。如图5所示，样本企业的整体绩效呈现“中间大两端小”的对称分布状态：40-60分的企业占58%；通过考试的“尖子生”占20.3%；40分以下的“差生”占21.7%。
图5:中国企业人才成长指数TDI分布来源：穆胜企业管理咨询公司《2021中国企业人力资源效能研究报告》
这充分说明，中国企业虽然经过了多年的市场化洗礼，但其组织和人力资源管理仍处于破败状态。在这个班里，很少有“尖子生”，几乎所有人都在同一起跑线上。也就是说，谁先关注并投入精力，谁就能捕捉到人才红利，在激烈的市场竞争中脱颖而出。
从具体的人力资源职能来看，调配、培训、激励三大支撑体系是扁平化的，很难区分长板和短板。但对比2020年的数据，我们发现激励制度的进步比较明显，激励真实指数和激励强度指数都有显著提高。这是一个明确的信号，即企业开始通过强化激励制度来提升人力资源管理水平。对于从事CB职能(薪酬和考核)的HR来说，这可能是一个机会。对于老板来说，抓住这个“牛鼻子”就更有机会升级企业的人力资源管理。
接下来，我们要做的就是向“优等生”学习。在本次调查中，我们也发现有少数人脱颖而出，其中少数标杆企业在人才成长指数模型的六个维度中表现出色，被称为“六角勇士”。
所谓的“六角勇士”源于日媒《东京乒乓球新闻》评价乒乓球运动员的六维雷达图。这张地图从力量、速度、技巧、发球、防守、经验六个方面分析了各大乒乓球运动员的实力。中国的马龙是唯一一个六维能力全的球员，得分爆“六边形”，被称为“六边形勇士”。
同样，能被称为“六角勇士”的企业也不多。他们在中国的管理状况上取得了骄人的成绩，的确更具标杆意义。不妨对照人才成长指数模型，先照照镜子。
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