每日例会已经成为许多团队的共同仪式，尤其是在敏捷软件开发中。然而，有许多微妙的细节可以帮助我们判断我们是在进行一次有效的会议还是在浪费时间。内容大纲
站起来让会议简短而“好”。可能会是什么样子？当人们试图一起工作时，会遇到一系列特殊的问题。谁将参加每日常务会议？我们要谈些什么？我们以什么顺序发言？何时何地？我们如何保持精力充沛？我们如何培养自主性？我们怎么知道车站不会顺利呢？真的只是每天站在一起。站起来，让会议简短。每日常务会议(又称“每日Scrum”、“每日例会”、“晨间点名”等。)很容易描述：
整个团队每天开会快速更新状态。起立以缩短会议时间。
就是这样。但是这个简短的定义并没有真正告诉你用什么细节来判断团队是在开一个有效的会议还是在浪费时间。那你怎么知道？对于有经验的从业者来说，当站内会出现问题时，会本能的知道如何调整解决问题。但是对于新手来说，当事情不顺利的时候，他们不太可能知道该怎么做……更有可能的是，在没有外界帮助的情况下，他们会干脆完全放弃这种做法。如果出现这种情况，那就太不幸了，因为一个运营良好的站会给团队带来巨大的价值。为了解决这个问题，重要的是要搞清楚日常站会这种常见模式的好处和问题。这些日常的常务会可以帮助没有经验的从业者，提醒有经验的从业者注意自己直觉背后的原因。二。“好”可能是什么样的？心中有了音乐，就像巴甫洛夫的钟声一样，团队会起身走向铺满卡片的看板，没有任何额外的提示。这首特定的歌曲将在每天早上的同一时间循环播放。有些人将卡片移动到工作流程中的正确位置，或者在不同颜色的便利贴上附加说明。项目组之外的一些对项目感兴趣的人也在这里闲逛，查看工作进度。注意到每个人都在看板墙旁边做准备，团队领导启动了团队之前购买的大屏幕计时器：他们对每天在车站花费的实际时间感兴趣。一名团队成员站起来谈论看板最右侧最靠近部署点的卡片。他的部署脚本仍然存在一些问题。另一个小组成员说她可以帮助解决这个问题。人们从右到左、从上到下解释每个工作项目的情况。如果别人能帮忙解决障碍，他们会自己说话。另一方面，团队领导正在改进在黑板上记录提出的障碍。有一次，我们花了稍微长一点的时间讨论如何处理一个具体的问题。我注意到有一个停顿，组长正要举起手指打断他们.就在这之前，其中一个团队成员建议他们线下讨论。不久之后，所有的牌都盖好了，组长问还有没有人加。有人提出，她对新特性有一个有趣的想法，这可能会使一些计划好的需求变得更好。这引起了一直试图参加会议的产品经理们的兴趣，他们都同意会后继续讨论这个问题。当队伍开始传统的结束仪式时，所有人都喊着口号：“1…2…3…不断进步！”组长翻了个白眼。这不是他的主意，但他不得不承认，这让车站愉快地结束了。人们分散开来，开始讨论提出的各种事情，包括障碍、新想法和关于一些工作项目的问题。三。当人们试图一起工作时，会遇到一系列特殊的问题。当一群人试图作为一个团队一起工作时，日常站将是一系列具体问题的重复解决方案。
每日例会是一种定期同步的机制，以便团队…
分享对目标的理解。即使我们一开始就认为我们在目标上达成了共识(也可能没有)，我们的认识也会改变，我们所处的环境也会改变。如果一个“团队”的每个成员都在为不同的目标努力工作，这个团队往往会效率低下。协调工作。如果工作不需要协调，就不需要团队。相反，如果你有团队，我觉得工作需要配合。团队成员之间的不协调往往会导致糟糕的结果。分享问题，改进。团队相对于单独工作的主要优势之一是，当有人遇到问题或找到更好的方法时，团队成员可以互相帮助。如果一个“团队”的成员不愿意分享问题和/或互相帮助，这个团队通常会效率低下。认同为一个团队。如果不经常和团队接触，心理上就很难认同团队。即使你相信他们有能力，目标一致，你也不会有强烈的归属感。四。每日站会的模式每日站会的模式通过回答以下问题给出：
谁将出席？我们要谈些什么？我们以什么顺序发言？会议将在何时何地举行？我们如何保持精力充沛？我们如何培养自主性？5.谁将出席？5.1以下所有人员和代表均可参加：其他领域的人员(如营销、生产支持、高管、培训师等。)，想了解项目状态和进展的人，必要时能贡献自己力量的人。在多个会议和报告中交流项目状态需要大量重复的工作。因此，一些或所有的会议和报告被每日电台所取代。任何直接参与或想了解项目日常运作的人都应该参加这个唯一的会议，以报告项目的状况。但是如果有人之前没有参加过日常会议，可能不知道会议的流程，可能会做出一些扰乱会议秩序的行为。这可以通过提前通知新的参与者和观察者预期的行为准则来解决。常设委员会不会(也不应该)涵盖所有形式的报告。比如项目的整体进度可以通过一个大的可视化图表[1]来沟通，可以是燃尽图[1]，点火图，累积流程图等等。5.2工作事项也要参加常务会，也叫以故事为中心。
如果故事对项目至关重要，他们应该在常务会议上发言。——Brian Marick，Latour 3:炭疽和站立[2]
有时，人们过于关注跑步者，而忽视了指挥棒。也就是说大家都很忙，但是工作事项并没有取得应有的进展。因此，与其把每天的会议看作是人们的仪式，不如把它看作是工作项目的仪式(比如敏捷开发中常用的用户故事)。人们参加会议只是为了为工作项目说话…因为显然工作项目不会说话。昨天-今天-障碍的问题还是可以用的，但是会从工作项而不是人的角度来用。这也意味着，也许不是每个人都能发言，我们没有义务说任何与工作进展无关的话。由于焦点更清晰，人们更容易提出障碍，并在没有提示的情况下注册和解决它们。但是不要求每个人都发言可能会掩盖那些害羞或不愿意发言的人的问题[3]。当工作项目是重心时，这更难发现。6.我们要谈些什么？6.1昨天-今天-障碍也被称为：三个问题
有些人很健谈，讲故事的时候往往会撒很多东西。还有的人听到后想马上解决一个问题。太长的会议往往会导致人们注意力不集中，与长时间讨论没有直接关系的与会者往往会分心。因此，以下格式可用于组织每日车站会议：
我昨天完成了什么？我今天要做什么？哪些障碍阻碍了我的进步？这些是满足每日会议目标的最小子集的问题。其他讨论话题(如讨论设计、闲聊等。)应该推迟到会后。Olmaudal建议颠倒这些问题的顺序，以突出问题的重要性：
哪些障碍阻碍了你的进步？你今天要做什么？从昨天开始你完成了什么？——Olve Maudal，每日站会——也许应该先说第三个问题？[4]
Lasse Koskela以另一种形式提出了这些问题，他强调团队成员不应该向领导汇报：
每个团队成员依次向他的队友提供三条信息：从昨天的会议开始我已经做的事情，我今天想要完成的事情，我需要别人帮助的障碍，——Lasse Koskela，关于Scrum的诅咒和三个问题[5]
乔纳森拉斯姆森提供了不同的措辞来改变常务会议的情况：
昨天你做了什么来改变世界？你今天打算怎么完成它？你打算如何清除前进道路上的障碍？回答这样的问题会彻底改变会议的局面。你过去只是站在那里介绍一些最近的发展，但现在你是在向全世界宣布你的意图。乔纳森拉斯姆森，《敏捷武士》
还有一些团队增加了额外的问题：
Buffer增加了一个链接，人们可以在这里分享他们正在努力改善的领域。[7]托马斯卡格利建议寻找风险。[8]Mark Levison发现增加更有针对性的改进问题很有用。为了适应具体环境，最后两个问题可能需要修改。你昨天完成了什么？你今天答应做什么？你的障碍/阻碍是什么？昨天你发现了什么代码味道/缺失单元测试/…呢？昨天你对代码做了哪些改进？——Mark Levison，每日站会的变量[9]
但日站会的问题结构只是手段，在站会上同步进度、问题、风险、障碍等项目信息才是目的。如果我们不能通过这些结构化的问题收集到想要的信息，那么我们应该考虑改变问题列表。随着团队的成熟，你可能会发现你要调整这些问题的结构，这也反映了这个模型是如何演变的。一个更严重的问题是，昨天-今天-障碍可能会导致过多关注个人承诺，而不是关注正确的事情.这个问题可以参考“走板”。6.2改善板又叫：阻挡板、障碍板，改善报在站会上提出的障碍，没有及时或用其他方式解决。因此，建议的障碍张贴在改进板上。这是一个公开可见的白板或图表，用于记录提议的障碍并跟踪其解决进度。改进板可以在站会之外更新，作为一种更直接、或许对抗性更小的方式，可以初步提出障碍。一个常见的错误是描述障碍的字不够大，让人无法从远处读懂。写下一个问题并明确承认它是减少冗长讨论的一个非常简单可靠的方法。因此，即使不是每个人都同意某件特定的事情是一个障碍，也值得简单地记录下来，以供会后讨论。您可以包含每个建议障碍出现次数的统计数据，这样您就可以突出显示哪些问题通常更重要，需要首先处理。有几种不同的方法可以改进电路板的设计。例如，电路板的结构如下：
问题
数数
抑制
反措施
情况
问题名称
连续发生的次数
短期解决方案
基于根本原因分析的长期解决方案
计划)-执行)-检查)-行动
另一种风格更像是任务板：
待处理
在进行中
脱销
索引卡代表建议的障碍。
当我们开始处理障碍时，它们会移动到这里。
当我们解决了障碍，他们就会搬到这里。
但是如果改进板上有太多团队无法解决的障碍，那么改进板就可能演变成投诉板。七。我们以什么顺序发言？7.1最后到达，先发言。在常务会议开始之前，与会者需要知道谁应该先发言。主持人决定谁应该先发言，这是一种微妙但绝对反自组织的模式。团队应该知道谁先发言，而不需要任何干预。因此，同意最后一个人先发言是一个简单的规则，它也有鼓励人们按时参加会议的好处。但是最后到达的人也可能是最不准备开始会议的人。7.2按顺序发言在常务会议期间，与会者需要知道下一个发言的是谁。主持人决定下一个发言人是一种微妙但绝对反自组织的模式。团队应该知道谁将在没有干预的情况下发言。因此，使用预先确定的简单规则(如顺序发言)来确定下一个发言者并不重要。重要的是团队主持会议，而不是主持人或经理。7.3传递令牌在简单且可预测的排序机制下(如顺序发言)，参与者很容易忽略其他人的发言，直到接近轮到自己时才会集中注意力。当没有轮到他们时，他们可能会考虑其他事情，而不是注意别人在说什么。因此，引入了不可预测的排序机制，例如使用发言令牌(例如，球)来决定下一个应该发言的人。使用说话令牌，它还简化了决定谁先说话的过程，因为这将是碰巧得到令牌的人(或他/她扔向的第一个人)。传令牌给日常站会带来一些乐趣，同时也避免了大家注意力可能不集中的问题。我第一次知道这个模型是在我和西蒙斯图尔特合作的一个项目中。我们当时用的是小杂耍球，但几乎任何东西都可以作为代币。其他球队使用橄榄球，甚至长毛绒玩具。但是对于更大的团队，可能很难记住谁说过话。在这种情况下，继续使用像顺序发言这样的简单机制可能更容易。按照组织甚至球队的文化，传一个球，看一个球，可能不太专业，可能会让人对日常的常务会这种基本仪式产生不必要的负面感觉。7.4拿一张卡。在常务会议期间，与会者需要知道谁应该先发言，然后谁应该接着发言。由主持人决定谁应该发言，这是一种微妙但绝对反自组织的模式。球队可能并不热衷于传代币，因为通常他们手里都拿着咖啡杯。因此，每个小组成员可以拿一张牌来决定发言顺序[10]。想象有一叠卡片，每张卡片上都有一个数字。当每个队员来到会场时，他们可以选择一张卡片，然后告诉他们按什么顺序发言。7.5走板也叫走墙。
站着会让每个人都很忙。散步让每个人都专注于最重要的事情。通过Twitter发送的——Bret Pettichord的传统形式的另一个问题是对任务或工作流的讨论不连贯；相反，每个主题会随着团队成员发言的顺序简短出现。这可能会让人很难判断到底发生了什么。——戴夫尼科莱特，另一种形式的每日站立会议[11]
人们更关注繁忙的工作，而不是真正的工作进展，所以这促使你切换到让工作项目参加而不是让人们参加的模式。然而，即使采用这种以工作项目为重点的站会，在使用顺序发言或传递令牌等排序机制时，仍然很难了解项目的状态。因此，走板意味着通过走完可视看板/任务板上的每个工作项目来组织常务会议。大多数敏捷和精益团队会使用可视化管理系统来展示他们正在做什么。对于敏捷软件开发来说，这种可视化管理系统可能被称为“任务板”、“故事墙”或“看板”。这些面板将显示工作项目的流程。进展通常通过移动棋盘上的牌来表示。理想情况下，工作项的顶部和底部位置将指示优先级。使用此板，参加站会议的人员将从流程结束到流程开始(例如，从右到左)以及从最高优先级到最低优先级(例如，从上到下)检查工作项目的进度。你甚至可以清楚地指出在棋盘上应该用什么顺序。Pawel Brodzinski提出了一个默认订单[12]:
阻止紧急或紧急工作项目自上次会议以来未移动的工作项目(可能被阻塞)。其他的都是按优先级排序的。但显然，拥有看板/任务板是先决条件，但不是所有团队都有。这种情况下，一个一个讲的模式会比较合适。如果不轮流主持或者其他自组织模式，更容易陷入向领导汇报的泥潭。八、何时何地？8.1工作现场会议
在工作现场开会，而不是在会议室。——马克格拉班，埃弗雷特诊所的每日聚会视频[13]
关于工作场所发生的事情，有许多记忆触发因素。我们也不希望这种日常会议需要花费大量的精力去寻找、预订和走到会议室。因此，会议在工作现场举行，而不是在会议室。如果你有“故事墙”或“广告牌”，最好在它前面开个会。但在“故事墙”或“看板”前开会，会议的噪音可能会打扰附近的人。这通常说明工作空间的设计有问题，但是必须承认这个问题是存在的。8.2同一时间同一地点
我们希望我们的团队对会议有一种主人翁感。我们也希望感兴趣的利益相关者可以来观看站会议，以避免安排另一个类似的状态同步会议。如果让一个团队成员随意推迟时间或者改变地点，这些好处就很难实现。因此，让团队达成一致，在相同的地点和时间召开每日站会。不要等后来者，包括架构师和管理者。会议是针对整个团队的，不是针对某个特定的人。如果你把车站作为一天工作的开始，这一点尤其重要。一些更严格的团队可能会对迟到者进行罚款。我倾向于对任何形式的惩罚机制持谨慎态度，但更愿意将这些事情拿出来公开讨论。但同一时间同一地点并不是一味的死板。这里需要强调的是，出发时间要基本一致，改期的情况应该很少。如果会议时间需要经常重新安排，这可能是开始时间需要调整的迹象。如果一个特定的位置对每个人都不方便，这也可能是一个信号，表明该位置应该进行调整。8.3将站会作为一天工作的开始。每日的电厂会议提供了对突出问题的关注和认识。如果该站将发生在一天的晚些时候，这种关注和意识将被浪费。因此，使用工作站将是一天工作的开始。由于许多公司采用弹性工作时间，不是每个团队成员都会在同一时间到达工作场所。一种常见的处理“弹性工作时间”的方法是使用一套核心工作时间，即所有团队成员都在公司的某段时间内(比如中午12点到下午4点)。会议的开始时间应该是这组核心工作时间的开始。同样，如果团队成员因为个人原因经常需要晚一点到达(例如，他们需要送孩子上学)，那么开始时间应该设置在每个人都可以参加的时间。但是在会议之前，人们可能倾向于不处理任何与项目相关的任务。如果很晚才开站，工作时间的浪费可能很严重。一般来说，人们可能只会用它来做一些工作，比如检查电子邮件和填写时间表。但是把站立作为“一天的开始”并安排在一天的晚些时候的做法可能值得研究。8.4不要把站会作为一天工作的开始。站会通常被用作设定一天工作重点的仪式，尤其是当你把站会作为一天工作的开始时。正因为如此，团队成员通常不会在会议前做开发工作。当会议开始晚了，这种倾向可能会对生产力产生重大影响。所以不要把工位当成一天工作的开始。不要把每天的站会安排在早上，这样你就不会在心理上把它当成一天的开始。但如果每天的会议不是一天的开始，那么它就不能再作为一种常见的仪式来设定团队工作在一天开始时的重点。根据团队的不同，这个成本不一定等于效率的明显提升。当有许多项目使用站会时，可能会有几个站会同时召开。对多个事件感兴趣的观察员可能希望更改会议时间，以便他们都能参加。这是有问题的，因为如果观察者可以强迫电视台调整到他/她的时间表，这将危及团队的主人翁意识。尽管如此，在决定何时召开每日站会时，这也必须是一个考虑因素。九。我们如何保持精力充沛？9.1集体讨论
我经常看到的一个问题是，人们倾向于把每天的会议当作简单的个人报告。“我做了这个……我会做那个”——然后转向下一个人。更理想的方式是离足球组近一点。——杰夫萨瑟兰，每日站立会议的起源[14]
说话的音量会影响注意力和沟通的有效性。物理距离会改变交流所需的音量。有些人不大声说话，这样做会感到不舒服。所以，常务会议应该更像一个小组会议，而不是一个会议。如果听不清楚，让大家靠近一点。除了允许更轻松的说话音量，物理距离往往会使参与者更专注。能够彼此站得更近，也是团队成员相互信任的标志。如果不熟悉站会，一般只需要用手势和人打招呼，说一句“大家围成一个圈”之类的话，就可以开始站会了。如果圈子的大小有一段时间没有变化，可以考虑在试图缩小圈子之前解释缩小圈子的原因，这样人们就可以靠得更近。但是团队必须平衡亲密关系和个人隐私。即使在一个彼此非常信任的团队中，也存在人们因为站得太近而感到不舒服的情况，而症状往往是参与者的紧张和/或易怒。9.2站起来
有些人很健谈，讲故事的时候往往会撒很多东西。还有的人听到后想马上解决一个问题。太长的会议往往会导致人们注意力不集中，与长时间讨论没有直接关系的与会者往往会分心。因此，让所有与会者在会议期间起立。工位的使用会将身体与感觉连接起来，当会议时间过长时，身体不适会提醒与会者。鼓励这样做的一个简单方法是在没有椅子的地方举行会议。但是站着开会往往会缩短会议，却不能保证会议缩短到最佳长度。人们可能会习惯这种不适，而不是试图缩短时间。另外，如果见面不占用太多时间，不偏离主题，那么起立就是一个不必要的仪式。9.3 15分钟或更少大部分人在开长会的时候都会恍惚。以冗长的会议开始一天的工作，这将是一种可怕而耗费精力的方式。具体的时间要求有助于提醒我们何时应该考虑减少会议时间。所以每天的会议时间应该控制在15分钟以内。一般来说，15分钟后，普通人的注意力会飘忽不定，不利于工作重心的设定。但是对于一个小团队来说，15分钟可能还是太长了。由于注意力的影响，即使对于较大的团队，15分钟也是一个很好的限制。此外，还要注意一种可能，就是因为会议时间太短，在会议结束时，与会者还不知道发生了什么事，该找谁去了解情况。9.4结束信号在最后一个人发言后，团队可能不会立即意识到会议已经结束。当人们逐渐意识到会议结束，相互离开时，这并不会使会议愉快地结束，反而会导致精力低下。所以用一句话(比如，好吧，我们来享受午餐吧。[15])或其他动作来指示常务会议的结束。9.5会议时间很难定性判断一个会议是否耗时过长，尤其是当会议时长逐渐增加时。因此，确定会议时间并公布结果。大多数时候，参与者没有意识到讲故事的影响，没有为“离线解决方案”或会议需要多长时间做好准备。我们最好把会议时间量化。然而，与所有措施一样，除非由于能源问题要实现实际目标，否则不应强行限制会议日程。一旦目标完成，就应该放弃测量。没有特殊原因的测量会导致对测量指标的怀疑和漠视。它代表能量、注意力和节奏。比时间更关注这些东西。9.6线下解决有些人听到一个问题就想马上解决。太长的会议往往会让人精力不足，与长时间讨论没有直接关系的与会者往往会分心。重要的是要承认，需要进一步的线下讨论来解决提出的问题。然而，有些人认为通过打断别人的发言来维持站立时间可能会令人不舒服。因此，使用简单一致的短语(如“离线解决方案”)来提醒此类讨论应在每日会议后进行。如果讨论的内容是闲聊，那就不需要做别的了。如果讨论的是问题的解决方案，主持人(最终应该只有一个团队)应该确保提名或注册一个合适的跟进人员，以便以后处理问题。此外，一些团队使用更多的间接信号。例如，Mike Cohn描述了一个使用橡胶鼠标来表示“我们正在进入一个老鼠洞”的例子[16]。本杰明米切尔描述了一个两手法则：
.如果有人认为现在的对话偏离了主题，或者不再有效，那么可以举手。一旦第二个人举手，这就是停止讲话的信号。这时，我们将停止谈话，继续会议的其余部分。会后，演讲者可以继续讨论。——本杰明米切尔陷入冗长的敏捷会议？试试双手法则[17]
但是解决问题和澄清问题是有区别的。不被理解的信息是无用的。允许澄清问题的程度应该取决于团队的规模，以及是否会影响“15分钟以内”。十、我们如何培养自主性？10.1轮流当主持人的团队成员倾向于向领导汇报，即只和会议主持人谈，不互相谈。只有会议主持人在提出和解决与会议相关的流程问题。我们希望团队能够拥有常务会的主导权，这需要消除对单一主持人的依赖。所以，轮流当主持人。扮演轮值主持人的角色，负责确保人们出席常务会议并遵守商定的规则。但是没有站立经验的队伍可以从有经验的教练那里学到很多有用的知识。但更重要的是，要让团队在站内有更多的主动权。在某些时候，应该根本不需要明确的宿主。0.2打破眼神交流团队成员倾向于向领导汇报，即只与会议主持人交流，不互相交流。我们希望团队能够掌握常务会议的主动权，这需要消除对单个主持人的任何依赖。因此，作为提醒演讲者的一个聪明的方法，主持人应该打破目光接触[18]，让他/她对整个团队说话，而不仅仅是主持人。一种方法是走来走去，让当前说话者看不到主持人[19]。XI。我们怎么知道车站不会顺利呢？
我忍受了三年定期的常务会议。让会议最痛苦的是我的老板(我叫他Wally)。他召开会议的主要原因不是为了提高效率或者拥抱XP，而是为了缩短与产品直接相关的人的交互时间。……然而，对于Wally来说，常务会议(就像周一早上7点和周五下午5点的会议)是一次忠诚度测试，旨在加强雇主和雇员之间的关系。——Phillip A. Laplante，站立会议与交付：我为什么讨厌站立会议[20]
一些“味道”是车站会出问题的好指标。需要注意的是，即使没有“恶趣味”，也不代表常务会就能顺利进行。只是说明不“臭”。下面的“口味”大多和前面的模式有关。对于那些不在乎站会模式的团队来说，潜在的问题往往更加微妙，超出了日常站会的范围，必须由人自己想出解决方案。1.1专注于跑者，而忽略了接力棒。人们过于关注自己在做什么，却忽略了自己的努力是否真的在推进工作。重新组织常务会，让大家开始关注工作事项。1.2向领导汇报
团队成员与经理或会议主持人交谈，而不是与团队交流。这说明日常的常务会是为经理/主持人召开的，而实际上常务会应该是为团队召开的。打破这种依赖有很多方法：轮换主持人，打破眼神交流，改变昨天-今天-障碍的形式，使用传递令牌等等。1.3迟到者问题直接在同一地点同一时间解决，但如前所述，这个问题的频繁出现可能说明常务会议的时间或地点是错误的。还有其他模式可以用来处理这种情况，比如罚款。但是，我一般不建议这种做法，因为它们暗示问题与外部动机有关，而问题更可能是由其他原因引起的。1.4车站会很晚才开始因为车站会被认为是一天工作的开始，所以很多人不会在车站前做任何工作。根据上午会议的时间，这可能会对可用的工作时间产生重大影响。这就导致不能把工位作为一天工作的开始。1.5社交活动会议的目的之一是增加团队的社交活动。然而，每日例会并不是让团队成员在与项目无关的事情上互相“叙旧”。很难提供一些例子来说明社交活动是提高团队建设水平还是分散团队注意力。然而，日常站会上社交活动的效果可以在不直接参与社交活动的参与者的行为中找到。如果他们的关注度依然很高，可能只是团队建设；如果他们的注意力下降了，那就离线解决，也许提供另一个讨论会议来充当水冷却器[21]。1.6不记得了。
我昨天做了什么？…我不记得了…我今天在做什么？…我不知道…
准备不足会拖慢站的节奏，导致精力降低。这也可能导致15分钟或更短时间的故障，从而进一步降低能量水平。避免这个问题的一个好办法就是改变站会的方式，让工作项参加，通过走板来更新工作项的状态。否则，如果你想让所有人都知道昨天-今天-障碍的答案，你只能期待所有人都非常负责。1.7讲故事参与者没有提供问题的简要描述，但提供了足够的细节和背景，这会导致其他人的注意力被转移。会议的一般规则是仅在会议期间确定障碍，并在会后讨论细节。这可以总结为“描述题目，而不是故事的全部”或者“线下解决”。1.8解决问题
现在是提出问题，理清思路的时候，不是深入解决问题的时候。——马克格拉班，埃弗雷特诊所的每日聚会视频[13]
保持站15分钟或更少的关键是限制讲故事，不要在会议中屈服于解决问题。让他们线下解决。1.9低能低能可能是指由于讲故事、解题等原因，节奏变慢。这种情况请指导队员线下解决。能量低也可能是团队规模过大，或者站会开始晚了。建议尽量不要用站会作为一天工作的开始，而要用站会作为一天工作的开始。1.10未提出障碍也叫：游记[22]未提出障碍的原因可能有几个：不记得了，我的容忍度很高，对提出问题缺乏信任(因为障碍还没有解决)，没有便捷的方式提出问题等等。主持人要注意鼓励人们提出障碍。介绍板可以提供一个低对抗的媒介。回顾[23]是找到未被提出的障碍的根本原因的有效方法。1.11障碍没有解决。除了应受谴责的环境影响，阻止人们制造障碍的最可靠方法是不去解决它们。为了让人们难以忘记和/或忽略障碍，可以用改进板公开跟踪它们。1.12障碍只有在召开常务会议时，建议可以用常务会议作为安全网来遮挡障碍。最坏的情况下，障碍会在一天之内传达到整个团队。但是，常务会议并不是为了防止一天之内随时提出问题，解决问题。引入另一种实践(如改进委员会)来提高障碍可能会有所帮助。如果改进仍然无效，可以通过回顾来分析根本原因。十二。真的只是每天站在一起。我希望这篇文章可以为你提供更多关于有效站立练习的细节和常见问题指标的方法。我们要清楚，每天的常务会不仅仅是每天站在一起。最后，重要的是不要太在意每一个图案，甚至要有一些“味道”。还记得我们要解决的问题：人精力充沛吗？人们在分享问题和想法吗？人们关注我们的目标了吗？人们作为一个团队一起工作吗？大家都知道发生了什么吗？如果你能对这些问题给出肯定的回答，那么会议可能会顺利进行。毕竟真的只是每天站在一起。参考资料：
http://x programming . com/articles/big visible charts/http://www . exampler . com/blog/2007/11/06/la tour-3-炭疽和站立/http://blog . mountaingoatsoftware . com/should-the-Daily-Stand-up-be-person-by-person-or-story-by-story/comment-page-1 # comment-234283http://olvemaudal . WordPress . com/2008/008
“Ch050791”可入群交流~
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