2022年是哔哩哔哩进入商业深水区的开始。在过去的几年里，哔哩哔哩一直把“增长”作为第一目标。但在追求绝对增长的过程中，有意无意地忽略了经营效率的因素，造成了毛利率的持续下降和亏损的上升。
从管理层面看整个哔哩哔哩，可以发现哔哩哔哩已经进入了一个新的阶段，一个不同于过去的自留地性质的综合平台，正在以一种前所未有的方式发生着新的变化。
Canva的照片可以绘制。
挥之不去的危机感
危机感始终萦绕在哔哩哔哩周围。目前，现实的增长压力和商业化的深层矛盾都在哔哩哔哩面前若隐若现。
首先，收入危机已经到来。财报显示，2022年第一季度哔哩哔哩总营收为50.5亿元，较上一季度的57.8亿元下滑12.6%。仔细看，哔哩哔哩的四大收入板块，即手机游戏和直接来自消费者的增值服务，分别为13.6亿元和20.5亿元。虽然幅度不大，但都实现了环比增长，增值业务ARPU也微涨0.02元；但在疫情影响下，广告和电商分别收入10.4亿元和6亿元，不到上一季度的1/3。
可见，在环境不确定的情况下，哔哩哔哩这种经营有地域限制的企业，还是需要把重心转移到消费者身上，以规避可能的风险。比如今年4-5月份上海大面积封路，不仅让哔哩哔哩无法正常运营，也让大量居住在上海的up业主无法正常搬迁。可以想象，哔哩哔哩第二季度的表现不会那么令人满意。
其次，经营效率危机日益突出。据巴克莱估计，哔哩哔哩游戏业务的毛利率为69%，营业利润率为14%；增值服务毛利率-21%，营业利润-31%；广告业务毛利率25%，营业利润率5%；电商及其他业务毛利率35%，营业利润率9%。
一方面，游戏这个摇钱树已经失去了收入支柱的地位。本季度，哔哩哔哩游戏业务营收13.6亿元，环比增长6000万元，但仍未恢复到历史最高水平；被寄予厚望的广告业务阻碍了哔哩哔哩的发展；收入最高的增值服务，是哔哩哔哩一直在买单的业务。在旧的收入支柱消失、新的收入支柱不稳定的现阶段，这无疑将极大地考验哔哩哔哩的商业智慧。
另一方面，低毛利率的业务也降低了哔哩哔哩整体的经营效率。2022年第一季度，哔哩哔哩的毛利为8.1亿元，处于历史低位。之前四个季度，毛利率以每季度2%左右的速度从24.10%下降到16.04%。与此同时，哔哩哔哩的运营损失率从2020年的26.17%上升至2021年的33.18%，然后在最近一个季度上升至39.41%。飙升的营业损失率释放出令人担忧的信号。
然而，除了不吸引人的收入，哔哩哔哩的用户增长也不尽如人意。2022年第一季度，哔哩哔哩月活人数达2.936亿，日活达7940万，同比分别增长31%和32%。由于哔哩哔哩用户以年轻人为主，用户的增长受在校学生的影响较大，呈现出明显的周期性。根据目前披露的数据，哔哩哔哩的增长周期有了一个相对良好的开端。
商业化困难
哔哩哔哩的商业化很大一部分是基于用户群的增长。顺境时，万物欣欣向荣，自然无所谓；但是一旦不好的时候来了，问题就会反过来暴露出来。回顾过去几个月，不难发现，为了保持增长趋势，哔哩哔哩一直在艰难地推进商业化进程。
从商业模式的角度来看，哔哩哔哩的收入可以简化为“用户数量”和“每用户平均收入”的乘积。例如，这个季度可以表示为
增加直接收入最重要的载体是增值服务，主要分为大会员和直播两大模块。可以说，哔哩哔哩为改善ARPPU付出了巨大的努力：为了增加大会员的数量，哔哩哔哩一方面砍掉了免费的画质，另一方面又砍掉了免费的内容。以情景喜剧为例。2015年，有107部免费情景喜剧，但到2021年，将只有6部。直播也经历了数次改版，PK和排名逐渐成熟，付费礼物占比逐渐提升，玩法越来越接近主流。
然而，这些效果并不令人满意。尽管付费率创下历史新高，但ARPPU(每付费用户平均收入)在2021年跨过70元的门槛后便止步不前，甚至在最近两个季度呈下降趋势。一般来说，哔哩哔哩增值服务收入的增长与消费者数量密切相关。基本上可以说，增值服务的增长不是因为消费者的消费意愿强烈，也不是因为哔哩哔哩的内容有吸引力，而是因为消费群体总量变大了。
增加间接收入最重要的载体是广告，这是最能体现ARPU参数意义的业务。不管是否开通大会员，用户总是要为广告付费的。目前，哔哩哔哩的广告业务似乎还处于非常初级的阶段，因此每年都有超高的增长。但同时也应该看到，它的发展还受制于哔哩哔哩极度厌恶广告的社会氛围。
广告业务的ARPU徘徊在3-6元之间，2021年第四季度达到5.85元的高点。但随后，受疫情影响，大幅降至3.54元，约为2020年底哔哩哔哩广告收入7.2亿元的水平。此外，
又因为在线零售需求可能发生的变化，以及疫情带来的不确定性，广告主的决策可能会更加保守并推迟广告投放，这些都是B站不得不接受的。
可以说，B站此时就陷入了一种尴尬的境地：它一方面寄希望于增长，认为企业的重要参数在达到某个界限后，盈利就会水到渠成；另一方面却在长久的亏损和不利的大环境下无力支撑增长。
不容忽视的内容蜕变与话语权边缘拷问
很明显，B站的商业化遇到了困难，而在各种增增减减的数字背后，体现的实质上是两个问题。
第一个问题是内容无法满足用户的问题。近来受到文化环境变化和竞争加剧的影响，B站在采购内容上愈发趋于保守。这些OGV内容是大会员提供的主要服务，但在2016-2022年这个时间段内，除电影和电视剧数量较往年有所增加外，番剧和纪录片的数量都呈现下降的趋势。
尤其是番剧方面，自“蕾丝事件”后，B站就几乎不再购买那些容易产生争议的番剧，即便引进也会进行“再加工”，几乎是在主动地践行“去二次元化”。
而PUGV内容则在B站的“破圈”战略下，显得愈发同质化。在此之前，B站是二次元的自留地，但在用户和内容多元化后，大量外来创作者依靠其他平台的经验和内容在B站进行复刻，这虽然使B站与“圈外”接壤，但也冲击了B站“本土”的创作环境和氛围。
而且，最近几个月在一些up主群体中频有“创作激励减少”的声音传出。虽是捕风捉影，但也能说明一些事情：在增长愈发困难的时候，B站开始思考哪些支出是必要的、哪些又是不必要的。很明显，激励计划首当其冲。
在这样的情况下，有越来越多的用户对B站产生不满，并且认为大会员不值得购买。这是B站增值服务ARPPU难以提高的深层次原因之一。也就是说，要想进一步推动增值服务收入增长，B站至少应当重视内容问题，重塑具有B站特质的内容环境。
第二个问题是B站缺少舆论话语权的问题。这本来不关B站的事，因为它原生就是小众群体的自留地，但现在，用户越来越不拘泥于某个平台的某个身份，而是将它们统一看作是自身的虚拟映射。对于B站来说，这属于“破圈”战略的后遗症，其重要性却在发展过程中逐渐凸显出来。
国内的舆论传递总是以微博或者抖音开头，某个事件在B站发酵起来的时候，通常也就意味着早就在微博和抖音上吵翻了天。这对于追求时效性和注意力资源的社交（或者社交属性）媒体来说是不能接受的。同时，在舆论链条中的“受传者”地位，使得B站缺少舆论话语权来制造属于这个平台的影响力。
我们能够发现，抖快内容在B站多，而B站内容在抖快则少。关键正是在于，B站的中长视频传统天然使得创作者对于事件或者潮流的反应慢于微博和抖音。这也就意味着，B站用户第一时间接受到的，要么是转自外站的内容，要么是创作者以“反传统”的方式制作的内容——无论是哪种，其实都是在加强B站的庸俗化和所谓的“破圈效应”。
短视频成增长力破局新解？
B站董事长陈睿在财报会中表示，2022年收入增长将会是公司战略的重心，“过去我们在用户增长跟收入增长之间分配精力的是七三开，用户增长占七成，收入增长占三成。在今年工作的规划里，我们会调整分配比例，会五五开。收入增长在今年会成为比过去更为重要的工作。”
从这个角度出发，B站其实可以从用户和平台两个方向发力。
在用户这一端，B站需要刺激用户消费升级。在以“不确定性”为基调的疫情时代，只有消费者才是坚强的后盾。但是上文已述，B站增值服务尚且处于与消费人数挂钩的量变阶段，质变仍旧遥遥无期。其中的问题可能在于，在B站这套体系里，大会员与直播没有建立起联结。
这也很好理解，用户开通大会员是为了更高清的视频、付费的内容，而用户进行直播消费的目的在于打赏主播，通过金钱与主播建立起更独特的联系——二者在根本上其实是没有本质联系的，一个用户即便不开通大会员，也丝毫不影响他观看直播。也就是说，如何通过一种服务将大会员与直播融合起来，可能是B站产生质变的关键之一。
在平台这一端，B站需要对自身进行改造，而积极引入竖屏短视频无疑是这个改变的第一步。不只是因为移动用户占了绝大多数，而且是因为竖屏短视频的媒介形式天然地更加适合商业化；再者说，竖屏短视频不应该是与横屏长视频冲突的事物，二者在同一平台谋求共存，也将是B站货币化能力的拓展。某种意义上来讲，B站或许会变成“长视频”版的抖音也未可知。
事物总是在不断的自我否定中向前发展，B站也已经迎来自己崭新的阶段。站在当下，或许可以这样理解：目前B站所碰到的商业经营上的问题、社区建设上的问题，都是只有发展了的B站才会遇到的难题。没有经历商业化、没有向前发展的B站只有生死存亡之劫难，其他困难则无从谈起。
当我们用这样发展的眼光看待B站时，就会发现，B站的转型已成定局，那些B站老用户所怀念的终归只是情怀。今天的B站或许需要突破思路：其自身的特质可能是用户留存的原因，也有可能是发展的桎梏。
